В здоровом бизнесе — здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам - Рич Карлгаард

* * *

Уважаемые читатели, перед вами очередная работа одного из главных инноваторов современности – Рича Карлгаарда. Год за годом он не перестает радовать мир своими взрывными идеями, умением разглядеть в сложных вещах простые закономерности и, самое главное, – рассказать об этом легким доступным ярким языком.

Каковы бы ни были ваши сегодняшние успехи, книга, которую вы держите в руках, позволит по-новому взглянуть на главный движущий актив бизнеса – сотрудников, а также на разделяемые ими ценности, систему взаимоотношений и внутреннюю культуру компании.

Книга Карлгаарда – о важности и способах развития нематериальных конкурентных преимуществ, этого золотого ключика, помогающего добиваться успеха и удерживаться на вершине в течение длительного времени. Опираясь лишь на материальные факторы и правильную стратегию, которые, безусловно, также важны и необходимы для успешного развития, невозможно создать компанию, способную сохранять стабильность в трудные времена и оставаться лидером долгие годы. Только гармоничное сочетание всех трех составляющих успеха позволяет добиваться долгосрочного результата.

Конечно, создание и развитие таких нематериальных, или в дословном переводе мягких (soft), конкурентных преимуществ – нетривиальная задача. И в этой книге вы тоже не найдете рецептов. Но подходы, которые предлагает автор, примеры из разных областей бизнеса (и не только бизнеса!) крайне полезны и помогают ответить на самые сложные вопросы.

Уверен, что сегодня, когда материальные достижения легко скопировать, когда технологии становятся все дешевле, одним из важнейших дифференциаторов компании становится правильная и результативная корпоративная культура – культура доверия и интеллекта, культура командной работы, атмосфера инноваций. Инноваций, которые делаются не для галочки и не потому что это модно, а потому что они – часть ДНК компании, часть повседневной жизни сотрудников.

Подход, проповедуемый Карлгаардом, очень близок нашей компании. Мы делаем все, чтобы двигаться быстрее рынка, создавать новые востребованные продукты, мы сегодня думаем о том, что завтра захотят наши клиенты. В каком-то смысле мы пытаемся формировать будущее – и будущее нашей компании, и будущее отрасли. И, конечно, все это невозможно без полной самоотдачи и вовлеченности наших сотрудников. Поэтому мы на собственном опыте уже сейчас убеждаемся, что инвестиции в сотрудников, время и силы, потраченные на создание и развитие корпоративной культуры и, шире, нематериальных конкурентных преимуществ, создают отличную основу для успешного развития и уверенного преодоления сложных ситуаций.

Мы с Бобом Уотерменом были крутыми парнями. Оба консультанты в McKinsey, оба инженеры (Боб по горному делу, а я по гражданскому строительству), оба получили степень магистра делового администрирования в Стэнфордском университете, оба считали смыслом жизни точный анализ данных. К тому же мы быстро усвоили принятый в компании McKinsey взгляд на деловой мир США. Помимо всего прочего, мы работали в офисе компании в Сан-Франциско на 48 этаже, где в то время располагалась штаб-квартира Bank of America. Парой этажей выше находился роскошный офис главы банка. Дубовые двери отгораживали от мира святая святых, о которой по городу ходило множество слухов и сплетен. Босса оберегал целый отряд клерков и помощников в элегантных костюмах английского покроя.

И вот в один из дней 1977 года мы мчались в автомобиле по федеральной трассе 101, в 60 километрах от Сан-Франциско сворачивавшей на дорогу Пейдж-Милл, где находилась штаб-квартира еще одной компании. Это была Hewlett-Packard, только что превысившая миллиардный объем годового дохода. У нас была назначена встреча (причем мы добились этого без всякой бюрократической волокиты) с президентом HP Джоном Янгом. Когда мы прибыли, Джон вышел навстречу, поприветствовал нас и предложил пройти в его офис. Возможно, это слишком громкое название для такого помещения. Мы очутились в кабинке примерно три на три метра, которую он делил с секретаршей.

Х-м-м…

Получасом позже нас настиг удар молнии. Мистер Янг озвучил поистине революционную идею – в терминологии легендарного «Пути HP» она ласково называлась Managing by Wandering Around (MBWA), то есть «Мобильный стиль управления». Ее смысл: выберитесь, черт возьми, из своих офисов, пройдитесь по коридору с инженерами (или менеджерами по продажам, или еще с кем-нибудь), обменяйтесь идеями, держите руку на пульсе компании, будьте там, где кипит реальная работа.

Теперь перенесемся на пять лет вперед. Мы с Бобом написали книгу под названием «В поисках совершенства»[1], и хотя после ее выхода из печати прошло всего несколько дней, казалось, многие торопились ее купить. Мы находились в Нью-Йорке и направлялись на раннее утреннее интервью с Брайаном Гумбелем для программы The Today Show, чтобы представить нашу книгу. В гримерке Боб посмотрел на меня, ухмыльнулся и спросил: «Ну хорошо, кто из нас первым произнесет „мобильный стиль управления“ в эфире национального телевидения?» Он был старше меня, но я заспорил.

Мы называли MBWA одним из «социальных навыков» бизнеса. Мобильное управление требовало постоянного контакта с потребителями и сотрудниками даже в крупной компании. Оно настаивало на высокой скорости инноваций, подогреваемой стремлением побыстрее изготовить опытный образец продукта и дать каждому возможность «поиграть» с ним. Между тем, что мы наблюдали в HP, и дубовыми дверями с бесчисленными помощниками, все так же размещавшимися двумя этажами выше нашего офиса в Сан-Франциско, лежала громадная пропасть.

Мы по-прежнему оставались инженерами. Мы продолжали анализировать любые данные, которые попадали нам в руки. Но теперь – благодаря HP, 3M, Johnson & Johnson и еще примерно 40 компаниям такого же типа – мы гораздо лучше представляли себе, что такое стабильное производственное превосходство. Конечно, финансовая и операционная составляющие значат очень много. Но оказалось, что, если перефразировать известную метафору, «краеугольным камнем совершенства» являются как раз «социальные навыки». Ценности, заставляющие наших сотрудников полностью мобилизовать свои усилия и воображение, таинственным образом объединяются и заново изобретаются совместно с нашими потребителями, зажигая в наших лучших работниках искру творчества без тысячи предварительных согласований, отметая неизбежные ошибки и торопя людей скорее ввязаться в следующую затею.