4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности - Брек Ингланд

Книга, которую вы держите в руках – приглашение к разговору. Приглашение – руководителю, независимо от размера и вида деятельности его организации. Приглашение к разговору о простых, базовых вещах, не прикрытых наукообразными определениями и формулами, и потому – такому сложному. Приглашение к разговору с самим собой, «по сути» и «без обиняков» и потому сложному вдвойне.

Что до повода поговорить, так его искать не приходится. Экономические потрясения последних двух лет подвели жирную черту под надеждами на то, что «авось проскочим» и что «все само как-нибудь образуется». Дальше – больше, впереди только полоса препятствий. Равнинная накатанная дорога не просматривается даже хорошо вооруженным глазом.

Как консультанты по управлению, мы сегодня неизбежно упираемся в ЭТО в работе с руководителями самого разного ранга. В каком бы проекте по «оптимизации», «модернизации», «инновациям» мы не участвовали, ключевым остается вопрос последовательного исполнения намеченной стратегии внутри организации как залога предсказуемого достижения желаемых результатов. А когда для «чистоты эксперимента» стратегические планы дробятся на короткие, а порой микроскопические отрезки и даже на них не выполняются, бесконечно ссылаться на коварное влияние непредсказуемых внешних факторов становится совсем уже трудно.

Луч прожектора, наконец повернутый внутрь организации, выхватывает сущностную болевую характеристику – убийственно низкую эффективность внутриорганизационных систем. Именно внутренние системы порождают минимальную по всем допустимым мировым меркам производительность, вопиющие дезорганизованность и апатию. Именно они препятствуют внедрению новейших технологий даже тогда, когда для этого удается привлечь необходимые, впечатляющие по объемам, финансовые ресурсы. Ирония ситуации заключается в том, что, убивая организации, в которых они существуют, эти внутренние системы, укрепляя и воспроизводя самих себя, стоят до конца и умирают последними.

А где противоядие? И есть ли сила, способная обуздать мощь внутриорганизационного спрута всепоглощающей неэффективности?

Вы, опытный руководитель, не настолько наивны, чтобы поверить в очередную сложносочиненную формулу успеха, будь она вам здесь снова предложена как готовое решение «на блюдечке с голубой каемочкой». Возможно, хотели бы поверить, но уже не получается. Сколько раз подобные иллюзии быстро разбивались о лодку внутриорганизационного быта! Пожалуй, могло бы получиться поиграть с этим какое-то время, как с забавной и тешащей амбиции интеллектуальной игрушкой – вот только времени для подобных забав уже нет.

Время пришло говорить о Главном, о той единственной реальной силе, которой подвластно в корне изменить ситуацию. ЭТО главное – вы сами, уважаемый руководитель, а именно ваша политическая воля. К разговору о том, как запустить этот мощный двигатель, как преодолеть страх непредсказуемости и путем последовательных шагов систематически приводить свои организации к предсказуемым результатам, вас приглашает эта книга.

Каждое лето разноцветная толпа велосипедистов стремится победить в гонке, которая считается величайшим испытанием человека на выносливость – в Тур де Франс. Стартуя на плоской, солнечной равнине, гонщики движутся сначала единой группой, затем кто-то вырывается вперед, кто-то вплотную следует за лидером, отставая от него лишь на несколько дюймов. Но большинство из них крутит педали в общей массе. На сравнительно простом участке маршрута толпа велосипедистов устремляется вперед с предсказуемой скоростью.

Затем спортсменов ждет суровое испытание горами. Погода в горах неустойчива. В это трудно поверить, но в Альпах даже в июле можно попасть под ледяной дождь или дождь со снегом. Пустынная гора Венту на юге Франции, напротив, встречает их палящей жарой, здесь недалеко и до теплового удара. По горной трассе велосипедисты карабкаются на тысячи метров вверх, и группа растягивается. Гонщики устают и выходят из борьбы. Многие команды безнадежно отстают.

И именно в этих экстремальных условиях лидерство захватывают великие команды.

Порой и ваша команда, компания или организация будет попадать в экстремальные условия, в ситуацию, где горы круты, а климат неустойчив и где никто не знает, что ждет вас за следующим холмом. Даже если обстоятельства полностью изменятся, легкой поездки не предвидится: мы вступили в мир, в котором риск прошлого – лишь цветочки по сравнению с тем, с чем мы сталкиваемся сегодня. Кризисы будущего могут быть более жестокими, чем все, что мы уже пережили. С этого момента, и все с этим согласны, мы находимся «в горах». Именно здесь великие лидеры и проявят себя.

Великие лидеры отличаются от обычных людей. Даже в условиях неопределенности и нестабильности они придерживаются определенных твердых принципов. Они знают, что мир непредсказуем. И несмотря на это, они получают предсказуемые результаты.

Как им это удается?

Прежде чем перейти к ответу на этот вопрос, давайте рассмотрим причины, из-за которых так много спортсменов выходит из борьбы, добравшись до гор. Обычно к этому приводит не слабость и не неумение – большинство участников Тур де Франс прекрасно подготовлены, в противном случае они не участвовали бы в гонке.

Тур де Франс – это командное соревнование, и тем командам, которые проигрывают, не хватает дисциплины исполнения, которой обладают победители{1}. Члены команды-победителя должны быть способны безгранично доверять друг другу, должны быть абсолютно уверены, что каждый из них точно выполнит свою работу. Они все время должны быть сфокусированы на цели, используя каждую возможность для продвижения в выбранном стратегическом направлении. В противном случае накопленная совокупность мелких ошибок приведет их к катастрофе.

Долгий опыт работы с тысячами частных и государственных организаций во всем мире научил нас тому, что все определяется именно этим недостатком дисциплины «в горах». Компанией FranklinCovey было проведено исследование командной дисциплины, в котором приняли участие более 300 тыс. человек, работающих в 17 тыс. структурных подразделений 1100 организаций. Мы проинтервьюировали большинство сотрудников в 5000 этих подразделений. Мы сопоставили результаты интервью с финансовыми и производственными показателями и данными по лояльности клиентов от большого количества сопоставимых организаций. Это комбинированное исследование помогло нам выявить именно те факторы, которые отличают лучшие компании от обычных, которые отличают Лэнсов Армстронгов[1] от других участников велогонки.