Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач - Итан М. Расиел

Презентация имела два важных следствия. Во-первых, она доказала тем из руководителей, которые вначале смотрели на McKinsey довольно косо, что у компании имелась серьезная проблема и мы оказались в состоянии эту проблему решить. Во-вторых, лично представив результаты исследований, я значительно вырос в глазах этих руководителей, и работа команды благодаря этому обстоятельству сильно облегчилась. Если раньше я казался им желторотым MBA-шником, который сует нос в их дела, то теперь они увидели во мне человека, который способен решать их проблемы.

Сорвав низко висящий плод, т. е. не поддавшись искушению копить собранную информацию до итоговой презентации, мы добились того, что клиент стал относиться к нам гораздо благожелательнее, наша работа с ним значительно облегчилась, а мы сами стали чувствовать себя намного увереннее.

По сути дела, речь идет об удовлетворенности клиента в рамках долговременных взаимоотношений. Ваш клиент – это покупатель вашего товара, потребитель вашей услуги или просто ваш начальник. Кто бы он ни был, всегда старайтесь делать так, чтобы ему было хорошо и он ощущал, что вы о нем заботитесь. Например, если вы приступили к 3-месячному проекту по разработке компьютерной программы и уже написали ее работающую промежуточную версию, которая может решить какие-то из проблем заказчика, то не ждите, а сообщите об этом своему начальнику. Иногда прибыль приносит даже частичное решение проблемы, но клиент при этом должен четко понимать, что вы передаете ему промежуточный вариант. Эти мелочи значительно облегчат жизнь и вам, и вашим клиентам.

В процессе поиска решения вы узнаете много нового. Выработайте привычку подытоживать это новое на бумаге – со временем эта привычка начнет стимулировать ваше мышление. Сформулированное на бумаге, новое знание уже никуда не исчезнет и всегда будет под рукой.

Вам может показаться, что списки сделанного составляют только скряги. В таком случае напомним, что не следует торопиться с выводами и подгонять факты под готовый ответ.

Типичный рабочий день консультанта McKinsey может начаться с мозгового штурма в 9 утра, в 10 часов консультант встречается с клиентом, на 11 часов у него запланировано посещение завода, а потом он обедает в компании с директором. Затем могут идти дополнительные интервью с клиентом или вечернее совещание команды, после чего консультант спешит на семинар по рекрутингу. В таких условиях новые знания, полученные человеком, смешиваются друг с другом подобно чернилам разных цветов. Даже если вы ведете конспект интервью и подробно записываете все, что говорится на совещании команды, кое-что важное все равно ускользнет.

Чтобы избежать этого, в конце каждого дня садитесь за стол и излагайте на бумаге три главных вещи, которые узнали за день. При этом можно набросать и несколько схем – аккуратность их оформления в данном случае роли не играет. Если новое знание не поддается схематизации (хотя консультанты McKinsey стараются все представлять в виде схем), то просто составьте перечень тезисов. Эти записи храните там, где они не потеряются, и не кладите их в папку с другими документами. Позднее, занявшись анализом, вы легко сможете вернуться к этим заметкам и еще раз продумать, чем они могут помочь в поиске решения.

Разумеется, этот небольшой вспомогательный прием не стоит доводить до крайности. Один менеджер McKinsey из Германии, работая в нью-йоркском офисе, каждый вечер составлял для себя целую презентацию прошедшего дня. Я не рекомендую так поступать, особенно если у человека есть чему посвятить время после работы. Этот менеджер находился вдалеке от дома, не имел в Нью-Йорке знакомых и ему надо было чем-то занять себя по вечерам. В такой ситуации ему наверняка помогли бы некоторые рекомендации из четвертой части книги.

Нельзя объять необъятное, поэтому даже не пытайтесь это сделать. Просто старайтесь хорошо выполнять свою работу: гораздо лучше давать хороший пас другим игрокам, чем сразу бить по воротам и промахиваться в девяти случаях из десяти.

Вскоре после того, как я пришел на работу в McKinsey, руководство нью-йоркского офиса компании организовало коллективный выезд на отдых. В самый разгар этого отдыха нам пришлось прервать напряженные занятия гольфом, пейнтболом и дегустацией вин, чтобы прослушать лекцию (увы, от работы не спрятаться даже в выходные!). Лектором был президент крупной компании-производителя электроники, клиент Фирмы и бывший ее сотрудник. Главная мысль лекции была такой: «Старайтесь не забить гол, а дать грамотный пас. Не надо пытаться выполнить работу всей команды в одиночку».

Для меня это было неожиданностью, ведь консультанты McKinsey только и делали, что оттачивали умение забивать голы в одиночку. Все они – люди с блестящим образованием и достижениями во многих областях, которым уже на этапе найма на работу пришлось производить впечатление на множество наблюдательных и недоверчивых консультантов McKinsey. Требование «умерить пыл» показалось мне странным и даже неуместным.

Лишь по прошествии нескольких лет я осознал смысл слов этого человека. Он был совершенно прав по трем причинам:

• Невозможно все делать самому постоянно.

• Если у вас однажды получится все сделать самому, окружающие начнут предъявлять к вам завышенные требования.

• Если вы окажетесь не на высоте этих требований, то вернуть доверие окружающих будет очень сложно.

Невозможно все делать самому постоянно. Проблемы в бизнесе бывают на редкость многоплановыми – особенно это касается проблем, решения которых ищут консультанты McKinsey. Если другие члены команды не будут ощущать вашу поддержку, то ценные ресурсы пропадут зря. Этот принцип верен в отношении как опытных руководителей, так и молодых сотрудников, на университетских дипломах которых еще не просохли чернила. Мало кто имеет достаточно интеллектуальных сил, чтобы решать проблемы в одиночку.

Если у вас однажды получится все сделать самому, окружающие начнут предъявлять к вам завышенные требования. Предположим, вы совершили нечеловеческое усилие, превзошли самого себя и сделали всю работу в одиночку. Вы забили гол без помощи команды. Мои поздравления: теперь ваш начальник или акционеры начнут требовать демонстрации таких способностей всякий раз, когда вы выходите на поле.

Если вы окажетесь не на высоте этих требований, вернуть доверие окружающих будет очень сложно. Как говорят в McKinsey, ты талантлив настолько, насколько показал это в последнем проекте. Если проект получился не очень удачным, вся твоя предыдущая работа обесценивается. Менеджеры перестанут приглашать тебя в состав своих команд, интересные проекты будут осуществляться без твоего участия, возможности для повышения квалификации исчезнут, и твой карьерный рост остановится. В итоге тебе придется снова составлять резюме и искать работу.

То же самое происходит на рынке ценных бумаг. У компании, сообщающей о ежегодном 20-процентном росте прибыли акции стремительно дорожают. Однако стоит прибыли упасть хотя бы на цент в одном из кварталов, и ситуация резко меняется. Биржевики в испуге начинают избавляться от акций, и цена их стремительно падает. Даже если прибыль компании продолжит устойчиво расти, может понадобиться несколько лет, прежде чем инвесторы вновь захотят покупать ее акции.