Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - Ив Доз

Его дискуссии с Министерством занятости и экономики сыграли заметную роль в учреждении Tekes (Финское агентство финансирования технологий и инноваций) в 1983 году, которое было создано для финансовой поддержки НИОКР в стратегически важных областях и посреднического партнёрства в сфере исследований, как между частными, так и между государственными органами.

В последующем десятилетии, в частности, Tekes во многих отношениях оказалось жизненно важным для инновационного потенциала Nokia. В течение 1980-х на финансируемые Tekes исследовательские проекты в рамках Nokia приходилось в среднем около 8 % бюджета фирмы, выделенного на НИОКР. В зависимости от размера и количества проектов это число могло варьироваться от года к году. Но постоянным было то, что финансируемые Tekes исследования касались инноваций НИОКР и, таким образом, давали фирме больше свободы действий, чтобы та могла идти на крупные риски и выплачивать вознаграждения по результатам.

Tekes также представило Nokia своим исследовательским партнёрам, которые внесли значительный вклад в наращивание потенциала компании. Например, объединённый с Государственным центром технических исследований VTT-проект заложил основу для более поздних GSM-технологий Nokia. Благодаря партнёрству с университетами, государственными научно-исследовательскими институтами и другими частными фирмами проекты Tekes дали Nokia доступ к ценному резерву кадров из самых талантливых учёных и инженеров страны.

В течение этого периода рост Nokia также происходил благодаря укреплению двух её предприятий в сфере мобильных коммуникаций. Сначала, в 1984 году, Nokia выкупила Salora, чтобы получить полный контроль над производством портативных телефонов. Так появилась Mobira – четыре года спустя она была переименована в Nokia Mobile Phones. Затем, в 1987 году, она выкупила долю финского государства в совместном предприятии, занимающемся НИОКР, с Televa, которая несколькими годами ранее так успешно разработала цифровую коммутаторную платформу DX200. Вкупе с существующими компетенциями Nokia контроль над этими двумя совместными предприятиями дал фирме полный набор внутренних возможностей в мобильной инфраструктуре и портативной телефонии. Это оказалось значительным преимуществом для расширения Nokia, связанного с технологиями GSM, когда в 1987 году был согласован стандарт.

В течение 1980-х годов конгломерат Nokia, казалось, состоял из производств в двух очень разных отраслях. С одной стороны, предприятия резиновой и лесной промышленности фирмы демонстрировали все атрибуты зрелого, устоявшегося бизнеса. Но с другой стороны, всё, связанное со старым портфелем телекоммуникационного бизнеса FCW, – электроника, мобильные телефоны и инфраструктура коммуникаций, – по характеру во многом напоминало ряд предпринимательских стартапов. Это не было случайностью. Кайрамо твёрдо верил, что процессы и системы формального управления, иерархия и сильный централизованный контроль будут препятствовать росту новых высокотехнологичных составляющих Nokia, не давая инвестировать в эксперименты и использовать новые возможности. Вместо этого децентрализация, предпринимательство и линейная организация олицетворяли управление этих подразделений Nokia. Интересно отметить, что очень мало людей, присоединившихся в то время к связанным с телекоммуникациями предприятиям в Nokia, имели управленческий опыт в мультинациональных корпорациях, да и вообще в крупных компаниях, а те, кто имел, занимали низшие должности.

К сожалению, реализации видения Кайрамо свободы и гибкой деятельности фирмы препятствовали члены совета из крупнейших акционеров Nokia – Юнион-Банка Финляндии и Банка KOP. С ещё не укоренившимся финансовым дерегулированием в то время местные банки часто были доминирующими акционерами в крупных финских фирмах. Кайрамо придумал план для сокращения акционерского контроля над Nokia и в 1986 году формально предложил новую структуру руководства. Согласно ей внутри существующего наблюдательного совета и совета управляющих был учреждён новый внутренний совет с председателем в лице генерального директора Nokia. Этот орган, состоящий из старших руководителей Nokia, взял на себя бóльшую часть работы наблюдательного совета, оставив ему решение «крупных проблем». В то же время советом управляющих руководил президент/главный операционный директор (COO), а входили в него руководители отделов предприятия.

Кайрамо был активным общественным деятелем, уважаемым за вывод как Nokia, так и Финляндии на международную арену. Поэтому наблюдательный совет понимал, что будет неразумно рисковать получить негативную общественную реакцию, отвергая его предложение. В итоге они согласились на новую структуру руководства, которая, по сути, уменьшила их контроль над Nokia.

Освободившись от ограничений консервативного совета, бóльшая часть членов которого не имела опыта ни в международном бизнесе, ни в новом секторе мобильных телекоммуникаций, Кайрамо и его помощники смогли двигаться намного увереннее и оперативно извлекали выгоды из появляющихся возможностей. Например, дерегуляция на рынке телекоммуникаций, которая началась в 1984 году с США и Великобритании, открыла зарождающийся сектор мобильных телекоммуникаций для конкуренции, а также предоставила возможность новым фирмам, производящим оборудование, представлять рентабельные комплексные решения. Опыт работы Nokia с множеством финских маленьких и требовательных операторов помог компании занять хорошую позицию для входа в данный сегмент. После разработки собственной успешной цифровой коммутаторной платформы диджитализация стала ещё одной открывающейся возможностью, для использования которой, как почувствовали предприниматели-руководители Nokia, фирма находилась в выгодном положении.

Рабочая группа молодых руководителей предприятий по производству портативных телефонов, базовых станций и коммутаторов подготовила доклад, в котором излагались возможности, связанные с либерализацией и диджитализацией рынка. Например, они предположили, что вместо простых сетевых терминалов – что было бесспорным преобладающим решением в то время – мобильные телефоны могли стать самостоятельным бизнесом. Одна из членов группы, Сари Балдауф (которая в то время работала стратегом Nokia Group и затем сыграла ключевую роль в успехе сетевой инфраструктуры фирмы), также решила, что структура Nokia не оптимальна для новых стратегических возможностей. Она признала, что существовал риск того, что «старые» аналоговые направления деятельности будут противостоять разработке «новых» цифровых, и поэтому порекомендовала учредить новое рабочее подразделение для мобильных телефонов.

Убеждённая в том, что рабочая группа была права, прогнозируя революцию телекоммуникационного сектора, в 1987 году Nokia реструктурировала свою деятельность в сфере мобильных телекоммуникаций, разделив её между двумя группами. Все базовые станции и цифровая коммутаторная деятельность были объединены в отдел мобильной инфраструктуры под названием Nokia Cellular Systems (NCS), который входил в Nokia Telecommunications (NTC). Следуя рекомендации Балдауф, мобильные телефоны стали отдельным рабочим подразделением – Nokia Mobile Phones (NMP). Эти два отдела в грядущее десятилетие станут основой Nokia Corp.