Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - Лиза Кэй Соломон

Эти этапы можно также рассматривать, как пять шагов в процессе творческого планирования. Но, несмотря на то что мы пронумеровали эти пять этапов – и в данной книге будем рассматривать их именно в этой последовательности, – необязательно сначала завершать первый этап, а затем переходить ко второму в линейном порядке. Вы неизбежно будете хаотично перемещаться между этапами в процессе вашего творчества. В частности, когда вы обрисуете проблему, это повлияет на ваш выбор состава участников.

Если вы вдумчиво подойдете к вопросу приобретения незабываемого опыта в процессе сессии, то, возможно, захотите выбрать другое помещение. Рассматривайте пять этапов как гибкую, а не строгую последовательность действий – как перила, а не оковы. В процессе приобретения навыка разработки стратегических сессий вы обогатите процесс специфическими, подходящими именно для вас деталями и усовершенствованиями. Это замечательно. Мы хотели бы, чтобы вы использовали этот процесс и набор средств как платформу, с которой вы отправитесь к вершинам мастерства и на этом пути будете с каждой новой сессией приспосабливать их к вашим потребностям.

В фильме «Человек, который изменил все» (Moneyball), снятом по мотивам книги Майкла Льюиса, есть замечательный эпизод. Билли Бин (его играет Брэд Питт) является генеральным менеджером бейсбольной команды «Окленд Атлетикс». Сезон 2001 г. команда закончила, выиграв 102 игры, но не добрав очков в плей-офф. И сейчас перед ней стоит серьезная проблема. Три ее лучших игрока переходят в другие, более богатые клубы. В эпизоде несколько скаутов старой закалки, которых играют настоящие скауты, садятся за стол переговоров, чтобы обсудить, кем можно заменить этих трех звезд. После очередного перечисления уже не раз обсуждавшихся вариантов Бин теряет терпение.

Бин: Слушайте, перестаньте. Вы рассуждаете так, будто речь идет о традиционном бизнесе. Но это не так.

Грэйди Фьюзон (скаут): Мы пытаемся решить проблему.

Бин: Не таким образом. Вы даже не смотрите в корень проблемы.

Фьюзон: Мы не просто понимаем суть проблемы, с которой мы все сейчас столкнулись, – каждый из присутствующих здесь уже неоднократно сталкивался с подобными проблемами и раньше.

Бин: Довольно, прекратите. Проблема в том, что это нечестная игра. Есть богатые команды, бедные команды, отбросы и такие, как мы. А сейчас нас просто потрошат. «Ред Сокс» забрали у нас почки, а «Янкиз» – сердце.

Бин пытается провести со своей командой что-то наподобие стратегического совещания. И хотя создается впечатление, что они работают над одной и той же проблемой – формированием команды-победителя в следующем сезоне, – на самом деле это не так. С точки зрения Бина, команда не сможет победить более богатые клубы, используя ту же самую кадровую стратегию, но с меньшими ресурсами.

Скауты с ним не соглашаются. Фьюзон говорит: «У нас слишком мало времени, чтобы паниковать. Именно таким образом мы решали проблему в течение последних 150 лет. Давайте уже займемся делом».

Скауты рассматривают проблему команды как техническую задачу и предлагают использовать проверенные временем методы. Бин, напротив, считает, что это адаптивная проблема, требующая креативного подхода. И он совершенно прав. Единственным выходом из ситуации может стать новый подход к решению проблемы комплектации команды. Но эта проблема настолько знакома скаутам, что они не могут взглянуть на нее по-другому. Они пытаются попасть в яблочко уже использованной однажды стрелой, когда все, что им требуется, – это компас, с помощью которого они смогут найти дорогу.

Но адаптивные проблемы невозможно решить в ходе одной стратегической сессии. Что касается Бина, то ему приходится идти путем исследований и открытий – через множество разнообразных действий и обсуждений, – который приведет его к радикально новой стратегии. В конечном счете даже вопреки сильному сопротивлению со стороны скаутов он использует передовые технологии по обработке данных, чтобы найти «настоящие жемчужины», отличных игроков, которых не заметили другие команды. Он добивается успеха в формировании команды-победителя, располагая мизерным бюджетом, – и навсегда меняет рынок поиска талантливых бейсболистов.

Представьте себе, что ваша организация сталкивается с трудной адаптивной проблемой. Возможно, новый энергичный конкурент пытается завладеть вашей долей рынка или перед вами открывается привлекательная, но непростая возможность роста.

Многие организации реагируют на присущую адаптивным проблемам неопределенность попытками «приручить» их с помощью сложно-структурированного процесса, который укладывается в границы их зоны комфорта. Но проблемы, подобные той, с которой столкнулся Билли Бин, невозможно решить с помощью диаграммы Ганта или методики шести сигм. Они требуют креативного подхода, схожего с тем, что уже много лет используют для достижения оптимального результата дизайнеры.

Как только организация осознает, что она столкнулась с адаптивной проблемой, она, как правило, встает на тернистый путь исследований, обсуждений и действий, который в итоге приводит ее к принятию решений и получению результатов. Этот мощный процесс стратегических исследований и открытий может длиться несколько месяцев или даже лет. Он включает в себя множество различных действий и точек соприкосновения, которых со временем становится все больше, включая неофициальные дебаты, интенсивные исследования, официальные обзорные совещания, собрания рабочих групп и – самое главное – стратегические сессии.

И даже если проведение исследований и получение результатов кажутся несколько хаотичными процессами по сравнению с другими сферами деятельности компании, при надлежащем подходе к ним они становятся весьма упорядоченными. На самом простом уровне этот вид креативного решения проблемы представляет собой дугу дивергенции и конвергенции, как показано на рисунке ниже. Вы начинаете с более широкого взгляда на проблему, постепенно переходя к более четкому ее определению и – с течением времени – выявлению возможных решений.

Давайте предположим, что ваша организация плохо представлена в социальных сетях, и нескольким сотрудникам поручено решить этот вопрос.

Вероятнее всего, работающая над этой задачей команда начнет с узкого технического подхода к проблеме – например, задумается, как улучшить присутствие компании в Facebook и Twitter. Но чем глубже она будет вникать в суть проблемы, тем больше начнет осознавать ее сложность. Какой вид общения организация хотела бы поддерживать со своими клиентами? Насколько открытой она хочет и может быть для них? Такие вопросы приведут команду к размышлениям над общей стратегией бренда, что в свою очередь подтолкнет ее к анализу сегментов рынка, наиболее важных для развития компании, что вызовет… В общем, мысль ясна.