Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом - Дмитрий Лисицин

Банк Москвы оказался не единственным в спиcке возможных покупателей «Тройки», были и другие.

Варданян считал, что менеджеры, ставшие акционерами, восемь лет работали «почти бесплатно», мало получали. Поэтому продажа акций Банку Москвы для них была просто долгожданным и справедливым вознаграждением за труды. К тому же по условиям сделки менеджмент «Тройки» получил от муниципального банка опцион на обратный выкуп проданных акций. Подобный компромисс устраивал обе стороны, и Банк Москвы в итоге приобрел 86 % «Тройки Диалог».

Чем Банк Москвы был лучше остальных вариантов?

Банкир Андрей Бородин (позже объявленный в международный розыск по подозрению в крупных хищениях), входивший в ближний круг столичного мэра Юрия Лужкова, как раз тогда вынашивал амбициозные планы строительства финансовой империи. Бородин рассчитывал, что под его началом Банк Москвы составит конкуренцию влиянию Мост-банка Владимира Гусинского, в то время уполномоченного банка столичного правительства, и вообще займет достойное место в «московской группе». При этом, как уверял коллег и журналистов Варданян, планы молодого банка в отношении «Тройки» выгодно отличались от мотивов олигархических структур, желавших встроить инвесткомпанию в собственный бизнес. Ничуть не больше Рубену хотелось становиться монолитной частью западных корпораций, которых в лице «Тройки» интересовала недорогая возможность выхода на растущий российский рынок. Репутация инвестбанка, его клиентская база, технологии, традиции и перспективы – для потенциальных иностранных покупателей все это было на втором плане. Варданяна не слишком воодушевлял опыт Польши, Венгрии, Чехии и других стран Восточной Европы, где местных игроков поглотил и растворил в себе транснациональный капитал. Как-никак, пророчески заметил руководитель «Тройки» в одном из своих интервью весной 2002 года, у компании имелся десятилетний горизонт самостоятельного развития.

Между тем для Банка Москвы «Тройка» была просто инвестицией, убеждал Варданян. Он обращал внимание Дерби, что у банка русский менеджмент, и уже одно это было комплементарно для «Тройки» как компании, трепетно относившейся к своей национальной идентичности. Номинальная власть, определявшая судьбу «Тройки», была тогда в руках Дерби как основного акционера. Но фактически он не мог не считаться с позицией менеджмента – своего главного актива. И эта позиция определилась по результатам голосования.

Петр с уважением отнесся к этому мнению менеджмента и не стал с ним спорить.

Отец-основатель выручил от продажи своих акций около $55 млн. Таким образом, Дерби как собственник остался для «Тройки» в прошлом. Через некоторое время он уехал в Америку, где с мая 2003 года в течение двух с лишним лет проработал управляющим директором по оперативной деятельности Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC) в ранге зампреда.

Накануне продажи компания уже занимала в жизни акционера больше места, чем «ДиалогБанк», с которого все начиналось. Галина Нестерова не могла пробиться к своему шефу – он все время говорил о «Тройке».

Дерби, как вспоминает Мовчан, предпочел бы продать «Тройку» американцам, а именно DLJ, владельцы которого были очень заинтересованы в покупке и приезжали для переговоров в Москву. Но в любом случае сделка с Банком Москвы оказалась для него удачной – хотя бы потому, что совершил он ее вовремя. Сделка закрылась в октябре 1997 года, когда азиатский кризис еще только набирал силу и не успел посеять панику на рынках по всему миру. А ведь рев раненых азиатских тигров отзовется эхом даже в далекой Аргентине, правда, лишь четыре года спустя.

В Россию плохие новости пришли чуть позже. В августе 1998 года федеральные власти объявили дефолт и отпустили рубль, после чего российская валюта незамедлительно рухнула. Уже в сентябре национальная экономика агонизировала, рынки застыли в ужасе. В этих условиях «Тройка Диалог» не могла не пострадать, но ее раны, к счастью, не были смертельными.

Поддержка в кризис, несомненно, имела жизненно важное значение для бизнеса «Тройки». Но и следующий факт был тоже неоспорим: корпоративные культуры компаний, отныне связанных общими акционерами, имели мало общего.