NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой - Бернар Диридолу

– «Переговоры об оценке никогда ничего не меняют, практические трудности остаются».

– «Мы с коллегами видим друг друга круглый год, и они прекрасно знают все, что я о них думаю».

– «Я всего лишь исполнитель».

– «Лично я хочу вести переговоры, но не обладаю никакой властью».

– «Разве их интересует, что я о них думаю?»

– «Я ничего не могу обещать им в конце года».

– «Интересно, когда, по-вашему, я найду на это время?»

Многочисленные возражения, на которые ссылаются участники семинаров, только подчеркивают сложности, которые встречаются как вам, так и вашим подчиненным в такой ситуации.

Переговоры по оценке находятся в контексте двойных отношений подчинения (начальник/подчиненный).

Каждый опасается необходимости выражать или слушать сообщения, которые сложно принять с психологической точки зрения.

Потенциальные спады в рамках самооценки, «деловой репутации» могут быть очень важны.

Следовательно, вовлеченность каждого члена команды очень сильна в таком типе обсуждения. Впрочем, она увеличивается в зависимости от целей оценки.

Цели и задачи переговоров об оценке

– Оценить сотрудника касательно его работы, в его должности (и наоборот).

– Подвести итог уходящего года.

– Обсудить цели и задачи грядущего года.

– Предложить необходимое обучение для лучшего исполнения своих функций.

– Предложить в случае необходимости делегирование особой миссии.

– Вынести на обсуждение вопрос о повышении отдельных членов команды.

– Рассмотреть карьерный рост сотрудника (продвижение/перестановка).

– Создать качественные отношения с вашим подчиненным.

Таким образом, инструмент переговоров об оценке можно назвать самым эффективным, но и наиболее сложным управленческим действием, которое необходимо взять на себя, так как это один из исключительных моментов общения и обмена мнениями между вами и вашим сотрудником. Однако, как мы уже говорили, проведение переговоров по оценке не является самоцелью. Это управленческое и коммуникационное действие обретает смысл, только когда оно рассматривается в качестве основного инструмента для прогнозированного управления персоналом. Именно поэтому на вас лежит задача по созданию условий для достижения успеха (рис. 4.1.).

Рис. 4.1. Цели и задачи переговоров об оценке

Подготовиться к переговорам с вашей стороны и организовать подготовку сотрудников – значит обеспечить для вас средства достижения успеха. На протяжении всего года каждый будет проводить учет значительных фактов и результатов в личном журнале/дневнике, а именно:

– основные факты,

– достигнутые результаты,

– важные начинания, организованные в той или иной сфере,

– все то, что свидетельствует о позитивном развитии по сравнению с предыдущим годом с содержательной точки зрения.

Подготовка в равной степени должна быть направлена и на предстоящий год:

– предложение целей и задач на будущий год,

– взятие сотрудником обязательств по вопросам требуемых преобразований,

– «правила игры», требующие изменений в отношении между двумя конкретными сотрудниками.

Подготовка представляет инвестирование, основные успехи которого могут проявляться в следующем:

Переговоры проходят в хорошем настроении:

В таком случае они представляют возможность диалога, обмена мнениями, плодотворных конфронтаций.

Сотрудник в состоянии провести самооценку:

Он знает, что сказать и как сказать, это позволяет ему быть активным и, что немаловажно, менее напряженным в ходе обсуждения.

Экономия времени:

Убитое время, паузы в разговоре исчезают, поскольку каждый знает, что он должен сказать.

Сотрудник легче принимает инициативу и ответственность:

Будучи более активным в ходе обсуждения, он не постесняется проявить такую же активность в выполнении должностных обязанностей.

Сосредоточиться на главном

Последнее преимущество обоюдной подготовки – это возможность не зацикливаться на недавних происшествиях, а обратить внимание на все ключевые события уходящего года. Следовательно, такая подготовка позволяет воссоздать «полную картину».

Встреча, прием

Многие из вас склонны переходить прямо к сути дела, к «вопросу по существу», то есть начинают обсуждение сразу с этапа оценки результатов, не дав времени сотруднику расположиться, привыкнуть к ситуации.

В таком случае вас могут удивить возможные реакции подчиненного:

– агрессия в ответ,

– «слабая отдача» (из него нужно все «вытягивать клещами»),

– оборонительная позиция сотрудника.

Важность целей и задач в обсуждениях такого типа зачастую приводит к напряжению и волнению подчиненных. Значит, вы должны быть заинтересованы в том, чтобы подбодрить его:

– разрядите атмосферу,

– предложите ему устроиться поудобнее и чувствовать себя комфортно,

– вы спокойно излагаете мысли,

– вы сами демонстрируете отсутствие напряженности,

– вы выделяете ресурсы вашего свободного времени и доступности (выключаете телефон, включаете режим «абонент недоступен»).

Вы также придаете ему уверенность, напомнив планируемый ход переговоров:

– напоминаете цели,

– напоминаете смысл,

– уточняете длительность,

– напоминаете «правила игры» и настроения, которые определяют данную беседу,

– уточняете этапы, ход развития переговоров.

Дать вашему подчиненному время освоиться, почувствовать себя комфортно – это ключевой момент, который необходимо учитывать, если вы хотите провести переговоры в духе сотрудничества и прийти к ощутимому результату.

Итоговая фаза состоит из двух этапов:

– самооценка сотрудника,

– оценка руководителем.

Самооценка сотрудника

Проведение переговоров по оценке не должно приравниваться к «роли школьного учителя, который делает выговор или наказывает плохого ученика».