Переговоры. Полный курс - Гэвин Кеннеди

Эти выводы предполагают, что в процессе переговоров при обсуждении конкретных вопросов сторона, обладающая наибольшей заинтересованностью в результате, оказывает на своих оппонентов более сильный нажим и тем самым добивается более серьезных уступок от менее заинтересованной стороны. Я не совсем убежден в том, что именно такого результата можно ожидать на практике, но вижу смысл в том, что сторона, которая не так заинтересована в результате и осознает его значимость для другой стороны, может – только может – проявить готовность пойти на более существенные уступки, рассчитывая на укрепление долговременных отношений. На мой взгляд, гипотетически такое возможно.

Давайте рассмотрим пример, который позволит нам проиллюстрировать использование метода Аткинсона на этапе внесения предложений и торга и покажет, как это помогает в достижении соглашения. Для начала я приведу краткий обзор метода Аткинсона, который мы обсуждали в главе 2283:

• сформулируйте предложение, которое хотите оценить, так же точно и подробно, как оно должно быть представлено на переговорах;

• составьте список возможных издержек, которые может определить для себя другая сторона, включая потери, связанные с отказом принять ваше предложение, и потери, связанные с согласием принять его;

• оцените каждую из издержек по шкале от 1 до 10, где 1 – минимальная, а 10 – максимальная потеря (то есть 10 означает наихудшую цену или наиболее существенный вред), возникающая в результате принятия предложения или его отклонения;

• оцените с точки зрения другой стороны каждую из издержек на предмет вероятности ее возникновения по обычной шкале от 0 до 1:

0 – невозможно;

0,25 – возможно;

0,5 – равные шансы;

0,75 – скорее всего;

1 – определенно;

• теперь перемножьте оценки для каждой из издержек для получения ее общей взвешенной оценки, а затем сложите все результаты для издержек, находящихся над линией, и для тех, которые находятся под ней;

• если соотношение потерь, связанных с отказом, и потерь, связанных с согласием, превышает 3:1, то вы обладаете переговорной силой; если соотношение потерь, связанных с согласием, и потерь, связанных с отказом, меньше, чем 3:1, то не обладаете. Оценка этих результатов проводится до того, как вы подготовите стратегию переговорного поведения для повышения или снижения этих издержек.

Недавно я вел переговоры от лица клиента о покупке небольшой ресторанной сети под названием Steaks R Us. Рестораны продавались за £500 000, так как имели договоры аренды в среднем на 18 лет и все необходимые лицензии на продажу алкоголя. Для покупателя запасы не имели никакой ценности, так как он планировал изменить формат сети с ресторанов мясных блюд на бистро. Кухонное оборудование и ресторанная мебель, столовые приборы и посуда были включены в сделку. Рыночная стоимость «нематериальных активов» в виде существующей клиентской базы для покупателя не имела значения.

В табл. 4.4 представлена оценка силы для данного случая, в результате которой было получено соотношение 38,7:37,9, что так же хорошо, как паритет (1:1). Из этого можно сделать вывод, что баланс силы не был смещен ни в одну, ни в другую сторону. Предложение могло быть предметом переговоров.

Сделанное от имени покупателя, мое предложение было основано на анализе безубыточности прибыли, необходимой для оплаты кредита, или денежных издержек для этой доли покупной цены и первоначальных производственных затрат, которые должны были оплачиваться из капитала покупателя, себестоимости реализации и стоимости материалов (продукты и вино), а также обычных накладных расходов. В результате я получил стоимость покупки в размере £350 000, безопасную в плане непредвиденных расходов, и максимальную цену в £370 500, где риск относительно возможной чистой прибыли первого года был недопустим.

Первоначальная цена предложения была установлена в размере £320 500, что создавало переговорный диапазон до £370 500. Эта цена была значительно ниже заявленной владельцем ресторана и равной £500 000 (но в сравнении с £700 000, о которых речь шла несколькими неделями раньше, это уже само по себе было снижением).

По мере развития событий я предположил, что цена в £500 000 была пристрелочным выстрелом, сделанным продавцом, чтобы посмотреть, что можно получить, так как она значительно превышала отправную цену того, что им могло потребоваться для погашения долгов (дела ресторанов шли не очень хорошо). Любая цена, превышающая нашу первоначальную цену в £370 500, не рассматривалась, и, когда переговоры с владельцем застопорились на сумме £450 000, мой покупатель стал искать на рынке другие доступные варианты.

Из-за отмеченных в табл. 4.4 потерь продавца в результате отказа от нашего предложения его положение с каждой неделей ухудшалось, так как никто не мог бы заплатить за рестораны те £450 000, на которых он настаивал. (Если бы, конечно, не нашелся покупатель с «глупыми деньгами» – ведь в ресторанном бизнесе всегда можно встретить неопытных новичков!) Давление на Steaks R Us со стороны кредиторов и банка усиливалось.

Мой клиент также испытывал определенное давление. Он хотел договориться о покупке до начала рождественского сезона, потому что иначе ему пришлось бы покупать другую ресторанную сеть. А это означало бы потерю времени и не упущенную возможность воспользоваться сезонным наплывом клиентов, за которым в период с января по март следует двух-трехмесячный спад продаж. Кроме того, у всех альтернативных ресторанных сетей, представленных на рынке, были те или иные проблемы – у одних отсутствовали лицензии, а другие требовали значительного обновления интерьера или крупных инвестиций в кухонное оборудование.

Паритетность соотношения 38,7:37,9 указывала на то, что цена могла стать предметом обсуждения при условии, что никто другой не вступит в игру и не сделает какое-либо предложение о покупке сети или ее отдельных ресторанов. Это помогло моему клиенту осознать, что для того, чтобы довести дело до конца, необходимо проявить некоторое терпение. Во время финальных переговоров мы подняли цену до £340 500 при условии немедленного фактического вступления во владение недвижимостью, передачи договоров аренды и лицензий, а также всего инвентаря, мебели и т. д.

Владельцы были готовы снизить цену при условии, что за раннее фактическое вступление во владение недвижимостью мой клиент выплатит им арендную плату, так как они уже перевели эти деньги некоторым из арендодателей. Фактическое вступление во владение недвижимостью могло произойти в предстоящие выходные, что позволяло моему клиенту на свой страх и риск начать переоформление интерьеров ресторанов до подписания договоров аренды.

В нашей тактической игре мы делали акцент на двух пунктах (в табл. 4.4 это пункты В и J) в перечне потерь компании, чтобы повысить эти издержки в представлении владельцев Steaks R Us.