Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг

Как я уже говорил, в отчетах студентов факультета делового администрирования Университета Макгилла комбинации форм встречались не реже, чем отдельные конфигурации. Так, они отнесли 57 из 123 организаций к комбинированным: 51 – к гибридам двух разных форм, 5 – к гибридам трех форм и 1 – четырех форм. И это были самые разные комбинации – я насчитал семнадцать видов. Наиболее распространенными оказались диверсифицированная механистическая форма (9), новаторская профессиональная (8), предпринимательская профессиональная (6) и предпринимательская механистическая (5)[185].

Конечно, поскольку известно, что большинство людей видят то, во что верят, студенты, которые руководствовались моей книгой, посвященной организационным структурам, были изначально склонны видеть организации если не как чистые типы, то по меньшей мере как гибриды конфигураций. Однако настоящая игра в организационное лего подразумевает более широкое манипулирование силами и формами. Я знал одну голландскую компанию, специализирующуюся на компьютерном программном обеспечении, основатель которой очень гордился тем, что диверсифицировал ее, открыв целый ряд филиалов по всей стране; и при этом его фирма не имела подразделений механистического типа, которые, как я прогнозировал, должны были в ней быть. Перед аудиторией из шести сотен своих соотечественников он заявил, что так и не смог найти место своей организации на моем пятиугольнике. Он сказал, что искал ее абсолютно на всех вершинах фигуры. А я высказал предположение, что его организацию следует искать посередине. Поскольку этот бизнесмен стремился иметь предпринимательские подразделения или подразделения, основанные на интрапредпринимательстве, в деле контроля он полагался не на системы обеспечения эффективности, что характерно для традиционных диверсифицированных конфигураций, а на нормы идеологии. Менеджеры подразделений разделяли его идеи и в результате разрабатывали подходы, которых все они добровольно и с готовностью придерживались. Это позволило им уничтожить большинство штабных групп, которые обычно имеют место в корпоративных головных офисах и которые, как правило, стараются навязать подразделениям структуру механистического типа. Таким образом, региональные подразделения были относительно свободными от контроля и при желании могли стать более новаторскими. Однако, будучи скромным человеком, этот голландец не упомянул еще об одном очень важном, с моей точки зрения, элементе, который расположен в верхнем углу пятиугольника: весьма сомнительно, что ситуация в его фирме сложилась бы именно так, как она сложилась, без его центрального руководства. Следовательно, его организация весьма эффективно комбинирует силы концентрации с силами сотрудничества и руководства, что позволило ей стимулировать новаторство. Конечно, этот руководитель мог прекрасно обойтись без моего пятиугольника, но я и сегодня могу с помощью этого рисунка объяснить, что происходит в его фирме, а также – что, возможно, еще важнее – помочь предсказать, что будет не так в дальнейшем и как можно решить эту проблему.

Даже организации, которая имеет ту или иную конкретную конфигурацию, время от времени следует играть в организационное лего. Например, Brookhaven National Laboratory использовала мою книгу по организационным структурам для классификации электростанций с целью оценки влияния надзирающих органов на их безопасность. Специалисты лаборатории пришли к выводу, что, учитывая огромное множество существующих в них механизмов и стандартов, электростанции больше всего похожи на механистические организации. Я был с этим полностью согласен. Однако в ходе исследования мы выявили новые факты. Во-первых, архитектурное решение производственных зданий, а также их строительные характеристики требовали другой формы организации – профессиональной либо новаторской в зависимости от степени разработки технологий на момент их постройки. И система стандартов – в определенном смысле «программного обеспечения», т. е. постоянная деятельность, связанная с привлечением огромного числа инженеров из техноструктур, – по своей сути была довольно профессиональной. (Действительно, очень многое на этих электростанциях напоминало профессиональные организации, работающие в сфере выработки стандартов!) Механистическим было исполнение этих стандартов, повседневные операции и техническое обеспечение производственных мощностей, поскольку их строгое соблюдение было очень важным. Но дальнейший анализ позволил выдвинуть предположение, что эти системы нуждаются также в обучении; что операторам время от времени приходится сталкиваться с неожиданными проблемами в краткосрочном периоде и обеспечивать их решение в долгосрочном, сообщая об инцидентах инженерному персоналу (своих и других станций). Это означает, что данная механистическая структура нуждалась и в новаторском «слое». И наконец, менеджерам станций нужно было решать проблемы противоречий между характерным для механистической конфигурации соблюдением норм и стандартов, с одной стороны, и новаторством и постоянным обучением персонала – с другой. А чтобы делать это эффективно, им просто необходимо обращаться к силам, расположенным в центральной части нашего пятиугольника (подробнее об этом позднее).

Я веду к тому, что между черным и белым цветами, столь любимыми объединителями, всегда находятся оттенки серого, на которые неизменно указывают разъединители. Теории используются в менеджменте не для того, чтобы зеркально отражать реальность, а для того, чтобы ее объяснять. Они могут делать это дедуктивным способом, помогая нам разложить поведение организаций по категориям; но при этом столь же необходим и индуктивный способ, обеспечивающий концепциями, посредством которых происходящее можно увидеть в новом свете, а следовательно, поставить более точный диагноз. В нашем пятиугольнике есть вершины, благодаря которым мы можем составить карту пространства.

Иногда комбинации не приводят к заражению, так как одна мощная сила строго контролирует другую. В этом случае мы имеем дело с расколом. Это означает, что формы склонны к конфликтам вдоль их естественных линий сброса, в которых сталкиваются их самые мощные силы. В результате музыканты спорят с дирижером – ведь они, в конце концов, профессионалы, не нуждающиеся в том, чтобы им постоянно указывали, что и как делать. Конечно, на самом деле это не так, что блестяще и очень наглядно продемонстрировал в своем фильме «Репетиция оркестра» великий Феллини. Взбунтовавшиеся музыканты, придя со временем к полной анархии, наконец понимают, что без строгого руководства оркестр не будет работать эффективно, и подчиняются своему дирижеру. (Считается, что Феллини использовал симфонический оркестр как аллегорию итальянской политики; значит, наш пятиугольник вполне применим и к сфере государственной деятельности.)