Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

Блэр же, невзирая на обвинения в склонности говорить только то, что нравится публике, оказался достойным своей задачи. Он честно рассказал британскому народу о новых вызовах глобализации. На конференции Лейбористской партии в 2006 г. он сказал: «Люди Британии без особого желания становятся сейчас жителями глобального мира. Мы должны добиться, чтобы они делали это с уверенностью в себе». Он также не стал прятаться от новых проблем, вызванных террористическими атаками 11 сентября 2001 г. в США и 7 июля 2005 г. в Лондоне. Он был прав, провозгласив непопулярную истину о том, что правила игры и сам мир изменились. Блэр не скрывал необходимости реформирования сферы государственных услуг и настаивал на том, что они должны соответствовать более высоким стандартам XXI века. Можно спорить о том, насколько он прав и насколько хороша была проводимая им политика, но он ничего не скрывал, и Гордон Браун неизменно поддерживал его. В передовице газеты «Times» от 7 июня 2006 г. отмечалось:

Нетрудно заметить, насколько точно это сообщение бьет прямо в цель. В конце концов, речь идет о премьер-министре, который занимал свой пост в течение девяти лет, причем как раз в период, когда все показатели сектора государственных услуг, улучшение работы которых было центральным элементом его политической повестки дня, являлись недостаточно высокими. В этих условиях многие политики пошли бы легким путем и подчеркивали бы свои достижения, а не недоработки[176]. (Иногда имеет смысл видеть стакан наполовину пустым, но это редко признается в качестве заслуги.)

Мой общий вывод (а по указанным здесь причинам на этом этапе любой вывод может считаться лишь предварительным) заключается в том, что, несмотря на недостатки и неточности, достижения Блэра в отношении государственных услуг и общественной жизни велики и рассчитаны надолго. Совместный эффект от новых инвестиций, повышения результативности и радикальных реформ может, если его развивать и в будущем, привести к совершенно новой системе таких же масштаба и долговечности, что и та, которую построил Клемент Эттли в конце 1940-х гг. Не стоит забывать, что в 1951–1952 гг. многие считали Эттли неудачником.

Тони Блэр лично руководил осуществлением поставленных задач, и делал это энергично и достойно: он постоянно пропагандировал свои идеалы, действовал стратегически и учился на сделанных поначалу ошибках, и он всегда находился на переднем крае реформ. Когда многие представители сферы государственных услуг и даже некоторые из его коллег призывали остановиться и закрепить достигнутые результаты, он всегда возражал и требовал срочных и смелых мер. Конечно, Блэр и сам согласится, что можно было достичь намного большего, но масштаб осуществленных перемен превышает то, что воплощалось в прошлом, и этим мы обязаны премьер-министру. Я думаю, что те, кто сейчас списывает Блэра со счетов, обнаружат через 25 лет, что суд истории оказался справедливее, чем они[177]. Посмотрим. Но так или иначе, эпиграф к этой главе неслучаен: очевидно, что Блэр избежал ошибки Билла Клинтона.

Независимо от правильности выводов, сделанных выше, необходимо хотя бы коротко рассмотреть вклад Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг. У меня нет сомнений в том, что Группа внесла значительный вклад в достижение высоких результатов и выполнение задач, за которые она отвечала (см. приложение, документ 10). Другие участники событий согласны со мной.

Теперь уже ясно, каким образом наша Группа смогла добиться этого. Вот перечень факторов, способствовавших успеху:

• четкость приоритетов и следование им;

• простые и надежные методики (наука достижения результатов);

• надежные люди на ключевых ответственных позициях как в самой Группе, так и в департаментах правительства и министерствах;

• четкость определения каждого звена в цепочке достижения результата и контроль за исполнением;

• формирование надежных, открытых и честных взаимоотношений с министерствами, департаментами и подразделениями правительства, чтобы как можно раньше заметить и, как правило, снять проблему;

• плодотворное взаимодействие между подразделениями правительства при решении проблем, касающихся нескольких департаментов, таких как борьба с наркотиками и система уголовного правосудия;

• формирование и поддержка стандартных процедур, которые позволяли добиться хороших показателей.

Многое из этого перечня несложно и понятно, но, в конце концов, прогресс человечества зиждется на систематическом претворении в жизнь очевидных истин. В целом, однако, строгий порядок в работе значительно увеличивает шансы достижения результатов. Он предполагает, например, одинаковое понимание терминов; наличие средств достижения цели, которые с гарантией работают независимо от того, в каком департаменте используются; четкие знания, которые применимы к разным областям и которым можно обучить других. Вклад нашей Группы был намного больше, чем просто обеспечение достижения целевых показателей, за что она была ответственна, и это было очень важной задачей. Мы также разработали и претворили в жизнь новый способ построения отношений между центральным аппаратом правительства и департаментами и министерствами. Подспудно это укрепило и отношения между премьер-министром и членами кабинета. Безусловно, наша деятельность позволила премьер-министру и в целом правительству добиваться реализации приоритетных задач намного эффективнее, чем это могло бы быть в иных обстоятельствах. Значение этого вклада для будущего – тема последней главы этой книги, но, прежде чем перейти к ней, необходимо честно написать о возможных негативных результатах работы Группы. Прежде всего, закономерным следствием четкой постановки приоритетов, чего мы добивались, стало привлечение к решению основных вопросов наиболее талантливых людей, например из числа государственных служащих, и иногда – дополнительных средств. Конечно, это и предполагается при работе с первоочередными задачами и в определенном смысле полностью оправданно. И тем не менее следует признать в этом случае наличие и негативных последствий для тех сфер деятельности, которые не входили в число приоритетных. Например, в Министерстве внутренних дел были отличные успехи в достижении результатов, предусмотренных трехлетними планами бюджетных расходов, но, как показали события 2006 г. и анализ текущего состояния и перспектив развития министерства, фундаментальные организационные недостатки сохранились, несмотря на осуществленные цели.