Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов

• участник до того момента, как задаст нужный вопрос, как сжатая пружина, а когда задаст, то расслабляется, порой не зная, что бы еще спросить. Выдает перемена психологического состояния;

• участник, подойдя к теме вопроса, не решается его задать, а потом снова подходит к этой же теме. Выдает многократный «заход на цель»;

• участник, задав вопрос, энергично задает дальше серию вопросов без всякого внутреннего напряжения или волнения – как птица, изображая подбитое крыло, старательно уводит от гнезда. Выдает внезапный прилив энергии;

• участник, стараясь скрыть волнение, в момент задавания нужного вопроса делает безразличное лицо или интонацию или отводит глаза. Выдает попытка демонстрации отсутствия интереса к вопросу.

Удачные меры по скрытию вопроса:

• нужный вопрос задается первым, когда партнер еще не «вошел в форму». Здесь есть известный риск, но, как правило, срабатывает, особенно если задавший после этого как бы сам тоже сосредотачивается и «входит в форму»;

• нужный вопрос ставится не первым и не последним в серии из нескольких логично вытекающих друг из друга вопросов;

• участник подводит партнера к теме так, чтобы тот сам затронул нужную тему и дал естественный и логичный повод задать именно этот вопрос;

• участник проявляет напористость в беседе и долго не дает партнеру задать его вопрос, из-за чего тот начинает нервничать и теряет внимание, сосредотачиваясь на необходимости задать собственный вопрос. Естественно, в этом напоре нужный вопрос не должен быть последним.

Этот тренинг также хорош для видеозаписи с последующей демонстрацией участникам.

Тренинг «ВЫДЕРЖКА» разработан автором в 1987 г. Целью тренинга является обучение руководителя корректности в разговоре с вышестоящими лицами. Иногда подчиненный руководитель, возмущенный несправедливостью или задевающим его достоинство высказыванием, допускает реплику, которая затем ему обходится очень дорого. Тренинг способствует предотвращению такого рода потерь.

Участники располагаются парами друг против друга, как в тренингах «ПАЛОЧКИ» и «КНЯЗЬ».

Один из участников играет роль начальника, его визави – подчиненного.

Задается общая тема диалога между начальником и подчиненным.

Например:

Подчиненный уговорил начальника принять по отношению к одному из важных клиентов тяжелые для фирмы обязательства, в надежде выйти на новый сектор рынка. Данный вид работ лежит в сфере компетенции подчиненного, в связи с чем начальник скрепя сердце, согласился и подписал соответствующий контракт. Теперь, когда подошел срок, выяснилось, что подчиненный переоценил возможности фирмы и свои собственные, и обязательства по данному контракту невыполнимы.

Разговор происходит в тот момент, когда подчиненный поставил начальника перед фактом уже случившегося срыва обязательств по контракту.

В ходе диалога задача начальника – вывести подчиненного из себя, вынудить на некорректное высказывание или действие, а затем наказать за нарушение служебной этики. Разумеется, нельзя применять ненормативную или явно оскорбительную лексику, но вполне уместно «интеллигентное издевательство».

Задача подчиненного – не поддаться на провокацию, вести себя достойно, проявляя выдержку, оставаться в границах служебной этики.

Как только начальнику удается добиться своего, он наказывает подчиненного, предлагая поднять вверх руку. Диалог подчиненный продолжает с одной поднятой рукой.

После следующего промаха подчиненный оказывается вынужден поднять вверх обе руки.

Затем – встать и стоять с поднятыми вверх руками. Таким образом, подчиненный наказан дискомфортом позы, в которой ведет диалог. Начальнику позволительно «издеваться» и над его позой, и над нелепым видом.

Последнее наказание – стоять на одной ноге с поднятыми вверх руками.

Диалог продолжается пять минут.

Затем следует пересадка и смена ролей.

Результаты тренинга могут подсчитываться в баллах (палочках).

В этом случае используются палочки двух видов – двух цветов.

Один вид палочек используется для наказания. Руководитель, наказывая подчиненного, каждый раз у него забирает палочку данного вида.

Если же подчиненный считает, что он наказан незаслуженно, поскольку вел себя корректно и служебную этику не нарушал, а начальник придерживается другого мнения, они сообщают о конфликте ведущему, и тот забирает у каждого из участников конфликта по одной палочке другого вида – т. н. «конфликтные» палочки.

Если кто-либо из участников много конфликтовал, то у него «конфликтных» палочек оказывается меньше, чем у других.

После окончания всех диалогов пары конфликтующих подходят к ведущему в поисках справедливости. Они предъявляют ему свои «конфликтные» палочки. Тот, кто предъявит больше, считается в данном конфликте прав. Тогда тот, у кого их меньше, должен передать ему одну палочку наказаний (за каждый конфликт в данной паре, если эта пара в течение пяти минут конфликтовала несколько раз).

Если они предъявят равное число палочек, то в первом конфликте считается выигравшим начальник, во втором – подчиненный, в третьем – начальник и т. д. Если был всего один конфликт, то – прав начальник.

Общий успех в тренинге оценивается общим числом палочек обоих видов (палочки суммируются, независимо от вида).

Тренинг «ГРАНЬ» (разработка 1987 г.) предназначен для выработки навыка учитывать социально-психологические различия между людьми, сознательного отслеживания социально-значимых черт сходства и различия партнеров, образующих грань «мы – они», игнорирование которой приводит к неудачным управленческим решениям и ходам.

По технологии тренинг аналогичен предыдущему.

Каждый участник попеременно играет две роли: того, кто ищет черты социально-психологического сходства с партнером, моменты, объединяющих их в общность «мы», и того, кто ищет социально-психологические различия с партнером, основания для отнесения его к категории «они».

При этом поиск черт сходства и различия ведется на фоне конкретной учебной группы: важны не просто социально-значимые черты сходства и различия, а именно те, которые отличают данных участников от большинства или значительной части учебной группы.

По команде ведущего участники начинают «светскую беседу» и ведут ее в течение пяти минут, перескакивая с одной темы на другую и не делая никаких письменных пометок.

Затем, тоже по команде, составляют списки: один участник – список черт сходства, другой – список различий.