Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов

Весь дополнительный заработок составлял 300 руб. Теоретически, если бы все девять работниц стали бы выполнять норму на 150 % в течение девяти дней, мы должны были бы выплатить 810 руб. вместо имеющихся 300, т. е. разориться. Поэтому мы ждали реакции на дополнительное стимулирование не без волнения.

Но никакой реакции не последовало. Кроме одной работницы, имеющей двоих детей, никто свою производительность существенно не повысил. Вся дополнительная работа просто заполнила те промежутки, которые в противном случае были бы зарегистрированы как простой из-за отсутствия работы (не забудем о возросшей производительности подразделения!). Из 300 руб. мы выплатили в виде дополнительного вознаграждения лишь 120 руб., остальное осталось у нас. Заказчику же передали работу с небольшим опозданием, как успели.

Этот результат нас и огорчил и успокоил относительно напряженности норм.

Прошло месяца три-четыре, и снова появилась дополнительная работа, но несколько большего объема и стоимости.

Наученные опытом, мы установили надбавку за каждые 10 % перевыполнения дневной нормы не в 2, а в 3 руб.

Ситуация резко переменилась. Практически все работницы отреагировали на это стимулирование. Если раньше в среднем производительность колебалась в пределах 101–103 %, то теперь поднялась до 114–115 %. (Надо сказать, что стимулировалась прибавка скачком в 10 %; прибавка, скажем, в 9 % – дополнительно вообще не оплачивалась.)

Но нас подвел заказчик. В назначенный день, когда дополнительная оплата уже действовала, заказчик работу не принес, а принес на неделю позже. Все это время мы терпели убытки, так что в результате всей «операции» задолжали операторам около 200 руб. и долго искали источники покрытия убытков.

Этот опыт прояснил для нас по меньшей мере две вещи:

1) наши операторы могли бы работать на 10 % производительнее (точнее, интенсивнее);

2) прав был Тейлор, что размер дополнительной оплаты, размер скачка – дело расчета и эмпирической проверки, а не умозрительных предположений и голосования, если мы хотим строить эффективное стимулирование.

Постепенно назревала неизбежность моего ухода из Центра – давали знать о себе «трещины», образовавшиеся из-за моей политики невывода людей на работу по субботам, за которые в конечном счете унизительными разносами от начальства приходилось расплачиваться именно директору.

Последней каплей, подтолкнувшей меня к уходу, явилась моя же собственная, в общем-то, для меня нетипичная несдержанность.

Директор ушел в отпуск и оставил вместо себя не меня, как прежде, а другого заместителя, в подчинении которого были «чистые» отделы – «белые воротнички», и который ревниво следил за возрастающим авторитетом производственных отделов.

В первый же день временного царствования он зашел ко мне в кабинет с улыбкой и бумагой в руках – приказом нашего директора о том, что одна ставка из отдела подготовки данных переводится в его подразделения. Для меня это явилось неожиданностью. Я понял, что он обработал директора за моей спиной:

Я понимал, что так просто мне это с рук не сойдет, но пока директор в отпуске, то успею придумать, как закрыть предстоящую брешь.

Когда для дела крайне важно выиграть время, можно выйти из подчинения.

Моей повышенной эмоциональности способствовал и тот факт, что это был уже не первый случай, когда у меня забирали работника.

Теперь мне снова предстояло разработать стратагему.

Я вспомнил, что говорил о неправильно подсчитанном среднем количестве строк в документах наш «объективный контролер».

Мы сделали подсчет, и оказалось, он был прав. Среднее количество строк в документах было процентов на десять ниже того, что фигурировало в расчетах нормативов. Это значит, что если не оперировать средней цифрой, а подсчитывать в каждом документе число документострок, то это приведет, с одной стороны, к более точному определению расценок, а с другой – к скрытому ужесточению норм на 10 %. Хотя такое ужесточение никак не может обрадовать операторов, но по соображениям «справедливости» они против подсчета документострок не будут сильно возражать. Не забудем, что речь идет о женщинах, т. е. о той части человечества, для которой сиюминутная «справедливость» играет важную роль.

Однако подсчет документострок – тоже труд. И немалый. Я провел полдня в расчетах и выяснил, что трудоемкость ежедневного подсчета и регистрации количества документострок всех документов, поступивших за день, составляет в среднем 0,6 нормосмены. Благодаря подсчету строк производительность труда вырастет настолько, что ликвидируется брешь, связанная с уходом одной из девяти перфораторщиц, т. е. сэкономится 1,0 нормосмена. Итого выигрыш для Центра: 1,0–0,6 = 0,4 нормосмены. Значит, если этим подсчетом будут заниматься на подготовке данных, брешь не закроем.