Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Джон П. Коттер

что сотрудники не замечали угрозы, надвигавшейся подобно торнадо, и это было одной из причин слабого осознания острой необходимости перемен.

Во-вторых, описанное собрание происходило в помещении, буквально кричащем об успехе. Денег, ушедших на приобретение девятиметрового стола из красного дерева, хватило бы на покупку трех новых Audi и одного Buick. Драпировка стен, шерстяные ковры, мебель и интерьер по своей красоте соответствовали затраченным на них фантастическим суммам. В том же стиле был оформлен весь головной офис, особенно кабинеты руководящего состава: мраморные полы, дорогая мебель, толстые ковры и обилие написанных маслом картин. Воздействие на подсознание было определенным: все убеждало посетителя в процветании фирмы, победе над конкурентами и, следовательно, в правильности избранного пути. Значит, можно расслабиться, устроить перерыв на ланч.

В-третьих, критерии оценки работы менеджеров были ориентированы на низкие стандарты. Знакомясь с разными отделами компании, я неоднократно слышал одно и то же: «За прошлый год прибыль возросла на 10 %». При этом, однако, умалчивалось, что за пятилетний период прибыль сократилась на 30 %, тогда как в среднем по отрасли за последние двенадцать месяцев прибыль возросла приблизительно на 20 %.

В-четвертых, структура компании была организована так, что усилия сотрудников концентрировались на решении узкофункциональных частных задач без учета интересов компании в целом. Для оценки эффективности труда работников маркетинговый отдел применял свои собственные критерии, производственный – совсем другие, кадровики – третьи и т. д. Только генеральный директор отвечал одновременно и за общий объем продаж, и за чистый доход, и за рентабельность собственного капитала. Хотя тенденция к ухудшению основных показателей работы компании сохранялась, найти персонально ответственных за это было невозможно.

В-пятых, для внутреннего планирования и контроля использовались системы, снижавшие уровень требований к работникам подразделений при выполнении ими своих задач. Сотрудники отдела маркетинга сообщили, что их задания на текущий год были выполнены на 94 % уже в прошлом году. Как это происходит? Например, ставится задача: «Провести к 15 июня новую рекламную кампанию». А увеличение доли рынка для какой-либо продукции, выпускаемой фирмой, достойной целью не считается.

В-шестых, практически отсутствовала обратная связь с клиентами и другими заинтересованными лицами, которая позволила бы объективнее оценить показатели труда работников; вместо этого действовали внутренние системы оценки, дающие ложные данные. Обычный менеджер или работник мог ни разу за целый месяц не встретиться с пришедшим с рекламацией потребителем, разгневанным акционером, разочарованным отказом поставщиком. Я думаю, в этой компании можно было найти тех, кто, проработав здесь всю жизнь, ни разу даже по телефону не говорил с недовольным клиентом или партнером.

В-седьмых, наблюдались случаи, когда молодые инициативные сотрудники пробовали установить обратную связь с покупателями, чтобы определять показатели деятельности с учетом их мнения. В фирме крайне опасались подобных инициатив, и «виновники» вскоре становились изгоями. С точки зрения существующей корпоративной культуры такое поведение рассматривалось как идущее вразрез с ее нормами, ибо оно могло задеть кого-нибудь, расшатать дисциплину или вызвать трения (т. е. привести к честным, нелицеприятным обсуждениям).

В-восьмых, развитию самоуспокоенности способствовала весьма присущая человеку склонность отгораживаться от неприятных вещей, словно они не существуют. Жизнь, полная сложных задач, гораздо труднее беззаботного существования. Как правило, мы все полагаем, что достаточно обременены собственными проблемами, потому и не ищем лишней работы. Когда же надвигаются трудности, мы предпочитаем отмахиваться от них, пока это можно делать безнаказанно.

В-девятых, существуют люди, не склонные ни к одному из названных видов благодушия, которых заботят перспективы фирмы; но и их бдительность могут усыпить успокоительные реплики старших менеджеров типа: «Ну да, компании сейчас нелегко, но не мешало бы вспомнить все то, что нам удалось сделать». Те, у кого живы в памяти 1960-е годы, знают и более поразительный пример – многочисленные сообщения о военных успехах и о скорой победе США во Вьетнаме. Хотя успокоительные беседы иногда лицемерны, чаще они проистекают от самодовольства, возросшего на прошлых успехах.

Упомянутые проблемы возникают как у компании в целом, так и у подразделений или отдельных работников по большей части в связи с успехами в прошлом, дающими избыток ресурсов, снижающими остроту видения проблем и ведущими к самоизоляции. Отдельные работники начинают переоценивать собственную роль, в компании складывается порочная корпоративная культура. Завышенная самооценка руководителей и невозмутимость сотрудников являются дополнительными (к девяти указанным) причинами, приводящими к самоуспокоенности. Совокупность этих факторов может привести к такой неготовности к переменам, преодолеть которую не в силах будут ни переживаемые фирмой потрясения, ни умное и квалифицированное руководство.

Мне кажется, многие руководители полагают, что проблема самоуспокоенности не возникла бы вообще, если бы другие сотрудники перенимали их умение делать карьеру, добиваться прочного положения и готовность действовать в любой момент. Согласно другой точке зрения, сотрудники сами способны справиться с задачей; роль менеджера ограничивается информированием работников о низком качестве продукции, ухудшающемся финансовом положении компании и отсутствии роста производительности. И здесь и там имеет место недооценка системных сил, которые действуют едва ли не в любой компании. Тем, кто проводит глубокие перемены, можно дать неплохой практический совет: избегайте недооценки сил, приводящих к самоуспокоенности и помогающих сохранить статус-кво.

Укрепление чувства необходимости перемен

Для стимулирования готовности людей работать ради перемен необходимо либо устранить причины самоуспокоенности, либо свести их воздействие к минимуму. Для этого существуют следующие приемы: борьба с проявлениями расточительности (скажем, ликвидация собственного авиапарка у крупных корпораций); повышение стандартов, как утвержденных официально, так и определяемых в ходе работы; замена систем учета эффективности работы, которые дают ошибочные показатели; всемерное расширение сети обратной связи с внешним миром и вовлечение в нее по возможности каждого сотрудника; поощрение откровенных дискуссий на собраниях и людей, готовых браться за решение проблем; война с необоснованным оптимизмом, насаждаемым сверху.

Работая в организациях, требующих обновления, все компетентные менеджеры предпринимают какие-нибудь необходимые меры. Однако часто они бывают недостаточно последовательны в претворении этих мер в жизнь. Хотя на ежегодные совещания менеджеров приглашается группа потребителей, обычно дело не доходит до того, чтобы проводить такие встречи на постоянной основе, допустим раз в неделю или ежедневно, чтобы довести до каждого сотрудника претензии к продукции. Возможно, эти ежегодные совещания проводятся в не слишком дорогом окружении, однако по их окончании ведущие администраторы возвращаются в кабинеты, от которых не отказался бы и Людовик XIV. На уровне исполнительного комитета могут пройти одно-два довольно откровенных обсуждения назревших проблем, однако в выпускаемой компанией газете продолжает царить дух казенного оптимизма.

Для создания настроя на перемены в компании необходимы решительные меры, даже сопряженные с риском, а для этого требуется лидер. Меры ограниченного характера, например присутствие