Бизнес по чуть-чуть - Владимир Моженков

Не нравится? Тогда мы завтра все уходим». И собственник оказывается в ловушке: завтра наступит паралич, и он может вообще потерять весь бизнес. Если уходят топы, то отнюдь не просто найти других, притом быстро. Получается, реален риск банкротства.

Или: «Мы бы хотели получать столько, а получаем столько». Тут даже явного шантажа нет, он вроде бы мягкий. Но, по сути, это ультиматум и объявление войны.

Собственникам я бы рекомендовал не тешить себя иллюзией, что можно найти этакого «работника Балду», на все руки мастера, а самому отправиться загорать на тропический остров. Пока это ваш бизнес, вам придется о нем постоянно думать, даже если вы не участвуете в управлении. И прежде всего — думать о правильной архитектуре отношений с менеджментом.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Прикиньте (в процентах) количество лояльных сотрудников в вашей компании — как среди высшего эшелона, так и среди тех, от кого можно ожидать неприятных сюрпризов. Подумайте, почему именно такие цифры получились и что можно с этим сделать.

Чуть-чуть № 34

Бег на длинную дистанцию

Даже если вы нашли замечательного исполнительного директора, все равно вы должны поставить его в достаточно жесткие, но выгодные для обеих сторон условия.

Правило первое: брать человека под конкретную задачу и на конкретный срок. «На берегу» договориться: не выполняешь — увольняю. В резерв нужно сразу готовить двух кандидатов. Обучать их, приглашать на все планерки — и не бойтесь обидеть действующего менеджера, пусть все будет открыто.

Правило второе: не отдавайте построение команды полностью на откуп топ-менеджерам. Конечно, это естественное стремление — приводить с собой своих людей, и это право нужно уважать. Но — в разумных пределах. Иначе получится как в романе «Остров сокровищ», где болтун Трелони набрал полную шхуну пиратов и до поры до времени был уверен, что ему страшно повезло с командой.

Правило третье: делайте ставку не на людей, а на процессы. И не стесняйтесь требовать, чтобы все они были прописаны в виде регламента. Это убережет вас от шантажа и демаршей. Вы всегда сможете заявить: «Угрожаете мне массовым увольнением? Пожалуйста! У нас все процессы отстроены, вся система налажена, новые люди быстро разберутся и начнут работать».

А слишком хитроумным топ-менеджерам я бы советовал не испытывать на прочность собственников. Говорю это как человек, который был и ГЕНдиректором, и собственником. Возможно, эта стратегия поможет вам что-то выиграть на короткой дистанции, но на длинной вы все равно проиграете. Репутации на рынке труда складываются очень быстро, и рано или поздно собственники начнут обходить вас стороной.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Начинайте прописывать основные бизнес-процессы. Поначалу вам будет казаться, что это скучное и бессмысленное занятие. Но поверьте: оно того стоит.

Чуть-чуть № 35

Провал разведчика

Вот история времен Великой Отечественной войны. Один немецкий солдат обратил внимание, что когда его однополчанин попросил у него прикурить, то, прикуривая, он взялся рукой за его папиросу… А в Германии такой жест не был принят и считался унизительным.

Так был выявлен и разоблачен разведчик из СССР.

Его обучили всему: языку, поведению, обеспечили самыми надежными документами, но провал все-таки случился, притом из-за сущей мелочи: папиросу он раскурил по-нашему, по-русски (кстати, так ведь и правда намного удобнее).

Рассказывают, что после этого случая немецкое командование занесло новую примету в инструкцию и распространило эту информацию по всем фронтам и всему тылу. В результате из-за такой малозначительной детали провалилось еще много наших разведчиков.

Бизнес — это, конечно, не война, но и здесь топ-менеджеру не помешает наблюдательность.

Вот еще одна история. Был у нас этап поглощения одной новой компании. Юридически она была построена так, что черт ногу сломит: несколько фирм, многообразно и запутанно связанных друг с другом различными финансовыми договорами, займами, обязательствами. И как-то наш финансовый директор говорит: «Давайте создадим временный финансово-юридический департамент, пусть они весь этот клубок распутывают».

Согласились, создали. И вот однажды приходит ко мне руководитель службы безопасности и докладывает, что финдиректор вечерами стал захаживать в этот новый департамент. Казалось бы, ну и что такого? У них же смежные области задач. Потом выяснилось, что финдиректор закрутил роман с сотрудницей — юристом из этого подразделения. В принципе, это не преступление: хотя служебные романы у нас не приветствуются, но ведь сердцу не прикажешь. На всякий случай за работой нового отдела мы стали следить внимательнее. И вскоре у нас возникли подозрения, что влюбленные задумали схему с фирмами-однодневками, через которую вот-вот потекут наши деньги. Причем окончательно мы в этом убедились даже быстрее, чем ожидали: сотрудница отдела сама пришла к нам с повинной, когда поняла, что финдиректор и по отношению к ней самой был отнюдь не бескорыстен, а использовал в своих интересах. Мы долго решали, стоит ли передавать дело в прокуратуру, но потом согласились на увольнение ловкача по собственному желанию.

А если бы не обратили внимания на этот сигнал — получили бы огромные убытки.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Если вы владелец компании, но при этом не хотите разбираться в финансах, значит, вы все это время ходите по краю бездны. Срочно запишитесь на хорошие курсы или получите грамотную финансовую консультацию. Вам не обязательно управлять финансами непосредственно, но эта сфера должна быть для вас абсолютно прозрачной и понятной.

Чуть-чуть № 36

Курильщики — враги вашего бизнеса

Курение — это привычка, вредная во всех смыслах. Особенно курение на работе. Курильщик наносит вред своему здоровью и самочувствию окружающих. Курильщик — это угроза противопожарной безопасности. Курильщик крадет свое и чужое рабочее время, упускает клиентов. Курильщик разносит слухи и сплетни — ведь нужно же о чем-то разговаривать во время курения. Курильщик плохо пахнет и производит не лучшее впечатление на покупателей. В общем, курение — это то, что можно и нужно в своей компании искоренять. Вопрос лишь в том, какими методами.

Взять и запретить — мера рискованная, может спровоцировать если не бунт, то массовое бегство. Поэтому специальные места для курения я всегда старался оборудовать, хотя и подчеркивал, что это лишь право, а не обязанность работодателя. У нас эти курилки существовали не в качестве нормы, а как временная мера. Стратегия же заключалась в том, чтобы медленно, но верно становиться абсолютно некурящей компанией.

Как? Небольшими шагами. Я дал задание HR-менеджеру не брать на работу курящих — какими бы крутыми профессионалами они ни были. Я запретил ходить курить вдвоем, вплоть до угрозы увольнения: хочешь дымить — делай это в одиночку. Я награждал «подарком за поступок» тех, кто бросил курить,