Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы - Филип Котлер

Рыночный и ресурсный подходы были разработаны в отношении «традиционных» рынков. В эпоху ускоряющегося прогресса технологий и создания всевозможных сетей, в свете растущего динамизма рынков и сред эти два подхода и рекомендуемые ими стратегии утратили свою актуальность: пользуясь ими, можно не успеть выстроить конкурентное преимущество на быстро меняющихся рынках. В конце 1990-х гг. Кэтлин Эйзенхардт исследовала ряд отдельных компаний и обнаружила, что успешные фирмы на стремительно развивающихся рынках работают не со сложными стратегическими инструментами, а с простыми правилами и несколькими ключевыми процессами. Эти простые правила можно разбить на пять категорий[34]:

1. Правила «как» определяют, как компания должна осуществлять свои ключевые процессы и как сделать их уникальными.

2. Правила границ помогают определить, за какие бизнес-возможности руководители должны хвататься, а за какие – нет.

3. Правила приоритетов помогают руководителям ранжировать возникающие бизнес-возможности.

4. Правила времени помогают синхронизировать динамику рынков и бизнес-возможностей с внутренними процессами – такими как разработка новых продуктов.

5. Правила выхода учат руководителей отказываться от устаревших бизнес-возможностей в нужный момент.

Сравнение рыночного и ресурсного подходови метода простых правил[35]

Таким образом, подход простых правил – это особая система отсчета, которая не строится ни на позиционировании, ни на ресурсных аспектах. Она ориентирована на определение потенциала бизнес-возможностей, их внедрение и уходе от тех из них, что представляются краткосрочными. Все возможности и угрозы, равно как и сильные и слабые стороны, выявленные в ходе SWOT-анализа, используются и трактуются в свете динамизма рынка и внутренних процессов и правил. В табл. 3 можно увидеть, чем этот подход отличается от двух предыдущих и каким восьми критериям отвечают все три подхода.

Рыночный и ресурсный подходы занимаются продолжительными стратегиями и конкурентными преимуществами на медленно меняющихся рынках, в то время как подход простых правил ориентирован на очень короткие сроки и на постоянный поиск лучших возможностей и лучших способов выхода с рынка. Однако все три подхода демонстрируют одинаковую степень риска: раз добившись успеха, организация или ее руководство с трудом будут адаптироваться к новым условиям. Успех делает людей ленивыми, и это факт, который не зависит от выбранного вами стратегического подхода или динамики вашего рынка.

«На самом деле никто не знает, что такое стратегия!» Можно ли опровергнуть фразу, с которой началась наша книга, при помощи описанных до этого момента концепций или систем отсчета? Выразимся иначе: знаем ли мы теперь, что такое стратегия?

Для определения стратегии Минцберг в числе прочего приводит следующие доводы[36] – они суммируют положения, лежащие в основе разных концепций.

• Стратегия – это план действий. Соответствует ориентированному на действие подходу «стратегия как формальное планирование».

• Стратегия – это закономерность согласованных действий. Соответствует механизму выработки стратегии американского типа.

• Стратегия – это позиция в конкурентной иерархии. Передает идею рыночного подхода.

• Стратегия – это взгляд изнутри наружу. Свойственно всем подходам, но в особенности – рыночному.

Таким образом, можно сказать, что концепции, или системы отсчета, представленные выше, предлагают нам разнообразные инструменты и процессы, при помощи которых можно формулировать стратегию, но они не объясняют нам, что же это такое. Концепция бизнес-моделей пытается восполнить этот пробел. Она включает в себя такие аспекты, как корпоративная и бизнес-стратегии, а также ряд других.

Метод построения бизнес-моделей возник в середине 1990-х гг. как ответ на явления, происходившие внутри и вокруг сетевой экономики, – технологический прогресс, принесенный Интернетом, и глобализацию компаний и экономических процессов. Здесь важен тот факт, что эти явления трансформировали экономическую деятельность, которая перешла от двунаправленных процессов к многонаправленным, взаимосвязанным отношениям обмена (рис. 13).

Концепция бизнес-модели была разработана, чтобы охарактеризовать эту ситуацию. Она позволяет разработать модель, при помощи которой компания должна вести бизнес (другими словами, извлекать прибыль). Три компонента помогают структурировать сложный мир всеобщих взаимосвязей:

1. Выбор комбинаций товар/рынок;

2. Определение механизма получения доходов;

3. Планирование и выполнение действий, направленных на создание добавленной стоимости.

Прежде механизм получения доходов играл при разработке стратегий второстепенную роль. Но паутина всеобщих связей и развитие технологий вызвали потребность в качественном планировании разных видов потока доходов, потому что – как мы увидим ниже – они оказывают решающее влияние на корпоративную систему и, следовательно, на стратегию. Бизнес-модель – это относительно недавняя попытка сформулировать упрощенное определение стратегии фирмы, и поэтому она представляет собой инструмент для анализа сетевых подходов, которые присутствуют и в корпоративной, и в бизнес-стратегии (см. рис. 8). Бизнес-модель опирается на многие инструменты, представленные выше, и на все выводы SWOT-анализа. Таким образом, этот метод ближе других подводит нас к ответу на вопрос, что такое стратегия.

Выбор комбинаций товар/рынок (рис. 14) основан на упомянутых выше рассуждениях Ансоффа и на его матрице «товар – рынок». Соответственно, бизнес-модель описывает, какими товарами компания (или группа) в данный момент оперирует и на каких рынках, и собирается ли она расширять эту сферу деятельности в целях собственного роста. Эти положения формируют три главных параметра стратегии: сферу деятельности, целевые рынки/группы, актуальные для этой сферы, и экономическую логику выбора (распределение рисков или совместная деятельность).