Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров - Виктория Дубицкая

Кроме высокого мотива достижения руководители энергетической компании показали высокий уровень интернальности, то есть результатов по тесту локуса контроля. Люди различаются между собой по тому, где они локализуют субъективный контроль над значимыми для себя событиями. Возможны два полярных типа такой локализации – экстернальный и интернальный. В первом варианте человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом внешних сил – случая, влияния других людей, сложившихся обстоятельств и т. д. Во втором – человек интерпретирует значимые события, как позитивные, так и негативные, как результат собственной деятельности. И даже заболев гриппом, будет считать, что сам виноват в том, что, например, не сделал вовремя прививку. Людей с интернальным типом субъективного контроля принято относить к личностям социально более зрелым: они менее конформны, менее склонны подчиняться давлению, отстаивают свое мнение, ценят личную свободу, активно ищут информацию, необходимую для принятия решения, лучше ориентируются в правилах. Такие люди имеют положительную самооценку, уверены в себе, реалистичны.

Руководители «Росэнергосети» находятся на полюсе интернальности. И это правило не имеет исключений. Даже самые слабые по внешним оценкам или объективным результатам руководители в нашем исследовании давали показатель по тесту локуса контроля выше средней линии (математического ожидания) теста.

Что в реальности означает это свойство личности, показывает такая историческая иллюстрация. Рассказывают, что Сергей Королев во время подготовки аппарата для мягкой посадки на Луну проводил совещание с учеными и конструкторами: нужно было решить, какова же поверхность Луны. В то время многие полагали, что Луна покрыта пылью глубиной в несколько метров. Каким должен быть аппарат, чтобы прилуниться в пылевом бассейне и продолжать работать? Он точно не будет похож на тот, который должен опуститься на каменную плиту. Общего мнения не было. Горячо спорили. Королев слушал. Долго. Потом взял листок бумаги и остро отточенным карандашом что-то размашисто написал. Оттолкнул от себя листок, громко стукнул карандашом о поверхность стола, резко встал и вышел. Участники совещания замерли. Ждали. Королев на совещание не вернулся. Потом осторожно заглянули в листок. Там было всего три слова и один знак препинания: «Луна твердая. Королев». А потом последовали несколько лет работы и четыре неудачные попытки посадить аппарат на Луну, прежде чем 3 февраля 1966 года «Луна-9» успешно прилунилась на равнинном участке в Океане Бурь. И, наконец, было установлено, что лунная поверхность действительно твердая. А что было бы, если бы станция «Луна-9», весившая 100 кг, сразу провалилась под поверхность пылевого слоя? Кто бы заплатил за годы конструкторской работы, идущей в неверном направлении? Или, лучше сказать, кто бы расплатился за это? Королев. Потому что это он оставил письменное свидетельство своего решения: «Луна твердая». Умение взять на себя ответственность за решение в условиях неопределенности – вот что такое интернальный локус контроля. Без этого умения, без этой черты личности руководитель профнепригоден.

Для проверки выявленной нами тенденции была сделана еще одна – контрольная – выборка; в нее вошли руководители аппарата «Росэнергосети» и ее филиалов, которые кроме административной должности являются также и социометрическими лидерами своих коллективов. Этих руководителей мы условно назвали «золотой кадровой обоймой» компании. В «серебряную кадровую обойму» вошли руководители со средним социометрическим статусом, то есть те, кого подчиненные хотя бы не отвергают.

Причем в качестве критериев в социометрическом опросе предлагались две воображаемые ситуации: в первом случае респондент должен был назвать тех из своих коллег (занимающих или не занимающих руководящие должности), которые могли бы возглавить штаб по ликвидации крупной аварии на линии высокого напряжения. Во втором тех, кто мог бы обеспечить успех региональному подразделению компании, если бы этот филиал вдруг оказался независимым субъектом на рынке электроэнергии. В обоих случаях можно было назвать пять имен. Естественно, формальных руководителей называли чаще, чем других своих коллег. Каждый из менеджеров получил свой социометрический рейтинг, на основе которого и были составлены «золотая» и «серебряная обоймы» кадрового резерва (таблица 4 и рисунок 2).

Лучшие, или самые популярные, менеджеры-энергетики – это настоящие мачо: напористые, самоуверенные, ответственные. Руководители «золотой обоймы» имеют высокую мотивацию достижения и выраженный интернальный тип субъективного контроля, низкую чувствительность к отвержению, среднюю потребность в общении и психологической поддержке и показатель по тесту склонности к риску выше среднего.

Сочетание личностных черт, выявленных в ходе использования тестов, отражающих отношение руководителя к коллективу, подчиненным и коллегам – аффилиативной тенденции и чувствительности к отвержению, – позволили выделить несколько интересных типов менеджеров.

Среди энергетиков, особенно в блоке главного инженера, часто встречался тип личности, названный нами «человек в танке»: для него характерна низкая аффилиативная тенденция в сочетании с низкой чувствительностью к отвержению. Как правило, прекрасный специалист, такой руководитель склонен к управлению технологиями, а не людьми. Искать подход к людям, пытаться заинтересовать подчиненных, обратиться к их мотивационной сфере – не его способ действия. Приказать и добиться своего – вот его стиль. Ведь он знает, что нужно с точки зрения техники, технологии. И это же, по его мнению, должны знать и делать и его подчиненные. И если на опорах пора заменить изоляторы, какое к этому отношение имеют особенности характера сотрудников? Позиция, в общем, вполне заслуживающая понимания.

А поскольку в энергетике по кадровой лестнице принято продвигать лучших профессионалов, а не тех, кого интересует психология и методы управления мотивацией, то среди менеджеров встречаются и другие типы личности, которым в силу особенностей характера трудно справляться с функциями руководителя. Например, высокая аффилиативная тенденция с высокой же чувствительностью к отвержению дает еще один встречающийся тип руководителя: его главный мотив – чтобы его похвалили. Мы назвали этот тип «шеф-повар», он готов в лепешку расшибиться, но в атмосфере всеобщего восторга. Вот вы пробовали сказать шефу, что в соусе бордолез, на ваш вкус, многовато лука? Нет-нет! Даже если вас с детства тошнит от вкуса вареного лука, уместна, если уж к вам вышел сам шеф, только одна реакция: восхищение. Так же и с этим типом руководителя: для него характерна склонность к крайне болезненному переживанию низкой оценки, полученной от кого-либо, в том числе подчиненных, стремление к максимизации любых внешних оценок, к навязыванию своей точки зрения, к необоснованным конфликтам и, как результат, резким немотивированным решениям.