Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж

• Во-первых, в соответствии с нормами федерального права использование такого оборудования строго контролируется. Если данная собственность используется не в соответствии с условиями правительственного контракта, это влечет за собой нарушение соответствующих норм.

• Во-вторых, что, пожалуй, еще более важно, такое оборудование часто используется в программах, имеющих ключевое значение для национальной обороны. Ошибки при сопровождении таких государственных поставок могут привести к срыву графика программы государственной важности.

Цель проекта была достаточно проста: обеспечить поставку оборудования — государственной собственности в нужное место и в нужное время. Детальные цели проекта были следующими:

• разработать более совершенную систему показателей;

• сократить время цикла;

• сократить трудозатраты;

• задокументировать процесс.

ДО НАЧАЛА ПРОЕКТА — ПОДБОР КОМАНДЫ

Для данного проекта определяющим фактором успеха был состав команды. «Черный пояс» считал, что не следует ограничиваться подбором группы единомышленников, и настаивал на создании сильной межфункциональной команды. В результате в состав команды вошли 15 человек, представляющих различные функциональные службы, и два представителя клиентов. Такая команда имела возможность охарактеризовать и осмыслить процесс во много раз лучше, чем команда, состоящая из представителей всего одной или двух функциональных служб.

АНАЛИЗ

В ходе обсуждения команда решила, что проект будет описывать процесс от момента поступления оборудования на склад и до момента его поставки в место назначения. Такие рамки гарантировали, что размах проекта не станет чрезмерным и все поставленные задачи останутся в пределах сферы влияния команды.

Когда границы были четко очерчены, команда разработала блок-схему и приступила к измерению эффективности процесса. К счастью, данные изобиловали у них под рукой: характер процесса был таков, что документация велась должным образом и сбор данных оказался относительно прост. Кроме того, команда провела опрос, чтобы понять, в какой степени участники и другие заинтересованные стороны представляют процессы работы с таким оборудованием. Полученные данные свидетельствовали о наличии многочисленных дефектов в процессе:

• в 69 % документации термины не соответствовали стандартным определениям;

• 48 % поставок осуществлялись без местного представителя, который мог бы решить возникающие проблемы;

• 29 % поставок не оговаривались в контрактах;

• 21 % поставок представляли собой несанкционированные прямые поставки конечным потребителям (которые осуществлялись в обход основного склада);

• накладные складского учета 19 % поставок были неполными или отсутствовали вовсе.

Из-за этих проблем лишь в 10 % случаев сопровождение и поставка оборудования осуществлялись без каких-либо накладок (низкий показатель «выхода с первого раза»). В остальных 90 % случаев часть данных отсутствовала или в данных были ошибки: время цикла для заказов без проблем составляло в среднем два дня; заказы с проблемами могли занимать от двух дней до двух недель. Вот что обнаружила команда:

• опрос показал, что инженеры, ставшие инициаторами заказов на поставку государственного оборудования для использования в своих программах, не понимали ни самого процесса, ни последствий представления неполной информации;

• в определении требований и процессах размещения заказов отсутствовало единообразие, а связанная с этим документация часто отличалась неполнотой. Персоналу было нелегко определить тип оборудования;

• в некоторых случаях непоследовательность являлась результатом соглашений о присвоении наименований;

• отсутствовал единый владелец процесса, который отслеживал бы его эффективность;

• процедура интеграции данных процессов в рамках организации отсутствовала. Хотя большинство функциональных подразделений имело рабочие инструкции, они не представляли собой единой системы;

• хотя стандартным пунктом приема оборудования был склад (для осуществления функций промежуточной обработки), иногда имели место прямые поставки конечному потребителю. Это вызывало необходимость в дополнительном персонале и отгрузках для перевозок, а значит, приводило к задержкам в применении оборудования в конкретной программе.

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Было очевидно, что сотрудники отделения нуждаются в обучении, и убедить в этом все заинтересованные стороны было несложно. Однако особенно волнующим моментом было активное участие клиента (ВМФ), который взял на себя обучение участников процесса со стороны правительства. Прочие усовершенствования были следующими:

• команда разработала и внедрила стандартную процедуру, применимую ко всей организации, а не только к отдельным функциональным зонам;

• были определены владельцы процесса, которые отвечали за управление процессом в рамках организации в целом;

• база данных, используемая для составления необходимой документации, была расширена за счет информации, необходимой для идентификации получаемого оборудования;

• был создан механизм обратной связи, который автоматически сигнализировал об отсутствии своевременной подготовки внутренней документации. По плану, в этой работе участвует менеджмент, поощряя надлежащее поведение;

• основные заинтересованные стороны добровольно выразили готовность помочь обучению всех, кого затрагивает процесс поставки государственной собственности.

Результаты

• Просуммировав время, затраченное в организации на решение различных проблем в разных сочетаниях, команда определила, что можно сэкономить 2700 часов рабочего времени в год. Это огромная отдача на вложенные $30 тыс.!

• Команда устранила потенциальные проблемы, связанные с огромной ответственностью и удовлетворением клиентов.

• Новый процесс способствует тому, что сотрудники следуют установленным процедурам, не заставляя участников соответствующей программы устраивать в последнюю минуту «пожарные учения».