Гонка разоружения - Скотт Риттер

он был командным игроком и ценным приобретением, которое нужно было иметь с собой». Это многое значило для человека с таким положением и опытом, как у капитана Уильямса.

Позже руководитель Центра контроля договоров ACIS Джон Берд направил генералу Ладжуа благодарственное письмо за мою работу в OSIA в течение прошедшего года. Берд особо отметил мои усилия во время двух инспекций RDE. По словам Берда, я смог соотнести то, что я узнал в Воткинске, с тем, что я наблюдал на двух оперативных базах, таким образом, что сделал меня «самым ценным членом» инспекционной группы. Учитывая тот факт, что я был в компании таких людей, как Джон Уильямс, Ник Троян, Джон Ломанн и другие ветераны-инспекторы, комплименты Берда были действительно высокой похвалой.

События, связанные с кризисом КаргоСкана, и мой опыт работы с командой Уильямса только подчеркнули сюрреалистический характер моей работы и других американских инспекторов, которые были задействованы при выполнении Договора о РСМД. Это было неотъемлемой частью того, что генерал Ладжуа назвал «Дорогой в Капустин Яр», инспекционной поездкой, в ходе которой в августе 1988 года он стоял внутри пустой пусковой канистры SS-20, чтобы укрыться от дождя, наблюдая за уничтожением советских ракет SS-20 во время ракетных испытаний на объекте в Капустином Яре. Как позже отметил генерал Ладжуа: «Четыре года назад, будучи военным атташе в Москве, если бы я находился в пределах 100 миль (160,93 км) от этого объекта, я оказался бы в очень, очень сложной ситуации. И все же, — продолжил он, — мы были здесь, группа американских инспекторов, не только на секретном военном испытательном объекте, но в ракетном контейнере, в который мы беспечно залезли, чтобы укрыться от дождя, как будто это было самым естественным делом».

У меня был свой собственный опыт «Дороги в Капустин Яр». Три года назад я тренировался, чтобы выполнить классическую миссию Корпуса морской пехоты по сближению с советскими вооруженными силами и их уничтожению с помощью огневой мощи и маневра. Теперь я инспектировал ракеты, предназначенные для уничтожения Соединенных Штатов, используя информацию, почерпнутую из этого опыта, чтобы помочь в дальнейшей проверке будущих соглашений о контроле над вооружениями. Это путешествие проходило в контексте усилий Михаила Горбачева в условиях перестройки и гласности по превращению Советского Союза из врага Соединенных Штатов в тот, который мирно сосуществовал со своим бывшим противником.

Я был на пороге серьезного карьерного роста, готовясь покинуть OSIA и поступить на учебу, чтобы стать сотрудником по иностранным делам (FAO). Но очарования, которое этот статус оказывал на меня, больше не было. Миссия военной связи в Потсдаме, когда-то являвшаяся испытательным полигоном для передовых советских ВВС, прекратила проводить своего рода агрессивные «экскурсии» по сбору разведданных, которыми она была известна, вместо этого заняв более пассивную позицию наблюдения, наблюдая за советскими войсками, когда они отходили со своих бывших восточно-германских баз в Польшу накануне официального воссоединения Германии. Оперативная обстановка, которая позволяла военным атташе, таким как Джордж Коннелл, совершать легендарные подвиги по сбору разведданных, будучи приписанными к посольству США в Москве, больше не существовала. «Дорога в Капустин Яр», каким бы захватывающим ни оказалось путешествие, всегда заканчивалась тупиком для таких честолюбивых воинов холодной войны, как я.

Глава 8

Смена караула

«Стыдись умереть, пока ты не одержал какую-нибудь победу для человечества».

Хорас Манн

Долгое прощание

В начале августа 1990 года я получил приказ явиться в Школу десантных войск Корпуса морской пехоты (AWS). План игры состоял в том, чтобы я потратил май и июнь на очистку своей коробки для входящих бумаг и проведение упорядоченной смены с моей заменой (которая еще не материализовалась/ произошла), а затем взял 30-дневный отпуск (в основном июль месяц), чтобы зарядиться энергией, прежде чем вернуться к жизни на действительной службе офицера Корпуса морской пехоты. Май выдался относительно спокойным; кульминацией стало то, что я присоединился к Рою Питерсону и Марку Дьюсу в качестве представителей по контролю на выставке OSIA на Национальной аллее, которая была организована в рамках Недели признания государственных услуг. В течение двух дней мы, как инспекторы, делились своим опытом с представителями публики, которые задавали нам вопросы. К этому времени я уже смирился с тем, как тихо я покинул OSIA.

Этому не суждено было сбыться.

Контроль всегда был не любимым пасынком OSIA, когда дело касалось распределения рабочей силы. В первоначальном документе о комплектовании OSIA в Воткинске предусматривалась «сине-золотая» ротация, подобная той, что используется на подводных лодках ВМС США. Одна команда из пяти инспекторов OSIA во главе с полковником работала в Воткинске, в то время как вторая команда из пяти человек работала в штаб-квартире OSIA. Первоначальное укомплектование, предоставленное Министерством обороны, однако, предусматривало только двух полковников и четырех офицеров полевого звена, то есть не хватало четырех человек личного состава.

Распределение трех должностей сотрудников контрразведки корпоративного уровня, наряду с приходом Роя Питерсона осенью 1988 года, позволило усилить контроль Воткинского завода — по крайней мере, на бумаге. Однако необходимость поддержать как переговоры SVC в Женеве, так и начать планирование, быстро лишила двух должностей заместителей командующего участком, а объединение должностей назначенных полковников, когда одного забрали на должность начальника штаба, а другой остался в качестве директора по контролю без дислокации на месте контроля, означало, что в OSIA всего было семь тел, чтобы заполнить десять должностей.

На раннем этапе было решено, что начальник участка не будет выполнять обязанности дежурного офицера ни при каких обстоятельствах, кроме самых смягчающих, поскольку это противоречит его общим обязанностям. В то время как было возможно поддерживать график дежурств только с тремя заместителями командира участка, требование о том, чтобы один офицер OSIA сопровождал персонал Hughes в еженедельном московском рейсе, и нагрузка на персонал, создаваемая ротациями, заставили сотрудников OSIA, назначенных в Воткинск, вкалывать с утра до вечера.

«Мы быстро истощаем людей», — отметил полковник Коннелл в меморандуме генералу Ладжуа от 15 января 1989 года, касающемся решения кадровых вопросов правительством в Воткинске. В результате ротации из трех офицеров у персонала OSIA, работающего в Воткинске, «практически не было времени делать что-либо, кроме как стоять на вахте и выполнять основные административные обязанности». Этот график оставлял ограниченное время для установления взаимопонимания с инспекторами Hughes (важный аспект руководства на местах) или выполнения важной представительской миссии по взаимодействию с Советами в Воткинске.

Ситуация не улучшилась, когда сотрудники по контролю вернулись в Вашингтон, округ Колумбия, — требования поддержки контроля в Воткинске, поддержки Магны, управления