Эмоциональный интеллект в бизнесе - Дэниел Гоулмен

● сотрудничество, поддержка и распределение ресурсов;

● новаторство, готовность к рискам и совместное обучение;

● дух соревновательности и стремление к постоянным улучшениям.

Данный перечень представляет немалый интерес из-за очевидного сходства между методами этих организаций и эмоциональными компетенциями, которые в наибольшей степени характерны для лучших работников. Последний метод, к примеру, характеризует мотивационную компетенцию, то есть стремление к достижению цели, что уже обсуждалось в главе 6 применительно к отдельной личности. Аналогичным образом в предыдущих главах рассматривались такие эмоциональные компетенции, как новаторство, готовность к риску, сотрудничество, налаживание взаимоотношений, открытое общение, надежность, инициативность, преданность. Теперь мы знаем, какую роль каждая из этих компетенций играет в отличном выполнении людьми своих служебных обязанностей.

Но здесь те же самые способности попали в список, созданный по итогам наблюдений за максимально эффективными компаниями, а не за отдельными людьми. Компетенции организаций – и людей – можно считать относящимися к трем областям: когнитивные способности в смысле умения хорошо распоряжаться знаниями; техническая компетентность; умение обращаться с человеческим капиталом, требующее социальной и эмоциональной компетентности. Но как же выглядит организация, обладающая эмоциональным интеллектом? Рассмотрим для примера Egon Zehnder International, международную компанию, занимающуюся подбором руководителей высшего звена.

Виктор Левенштейн стоял перед дилеммой – глобальной дилеммой. Когда Мировой банк[48]начал искать кандидата на только что освободившийся пост вице-президента, ему велели обшарить всю планету, но найти подходящего человека. Кандидат, безусловно, должен был обладать широкой эрудицией в области финансов. Поскольку Мировой банк собирался диверсифицировать свою деятельность, американец на этом посту был нежелателен, тем более что представителей данного государства и так уже было слишком много в структуре банка. А между тем офис Левенштейна, управляющего партнера нью-йоркского отделения компании Egon Zehnder International, располагался прямо в сердце Манхэттена. Не утративший присутствия духа Левенштейн поднял на ноги отделения фирмы по всему миру. «Я разослал докладные записки примерно в двадцать разных отделений нашей компании, находящихся в тех странах, где вероятнее всего могли обнаружиться группы специалистов с нужным уровнем знания финансов, – главным образом в Европу, но вместе с тем в Гонконг, Сингапур и Австралию». Из этих отделений Левенштейн получил двадцать кратких биографических очерков возможных кандидатов. Он попросил, чтобы с восьмью кандидатами, которые показались ему наиболее перспективными, сотрудники соответствующих отделений провели собеседования, дабы выяснить, действительно ли они обладают необходимым уровнем технической компетентности. В результате отпали еще две кандидатуры.

«Помимо высокого профессионализма, – объяснял Левенштейн, – этот человек должен был обладать личными качествами и компетенциями, которые “пришлись бы ко двору” в уникальной обстановке Мирового банка, и поскольку я уже имел дело с этим банком, окончательное решение мог принять только я». Таким образом, ради встреч с шестью оставшимися претендентами Левенштейн сам облетел земной шар.

«В Мировом банке сложилась в высшей степени коллегиальная обстановка, – отметил он. – Чтобы им понравиться, необходимо уметь работать в команде, единодушно принимать решения, сотрудничать; и главное – никаких “примадонн”. А между тем один из наших кандидатов – инвестиционный банкир – настойчиво стремился быть в центре внимания, что совершенно не годилось для такой коллегиальной организации. Поэтому отбор он не прошел».

Тот, на кого пал окончательный выбор, был старшим партнером крупной голландской аудиторской фирмы, одним из двух кандидатов, у которых, по мнению Левенштейна, специальные знания и эмоциональный склад личности сочетались надлежащим образом, чтобы стать победителем, отвечающим требованиям организации. Работая самостоятельно, Левенштейн, вполне возможно, никогда не отыскал бы этого человека, но ему помогла наработанная им всемирная сеть связей, и поиск увенчался успехом.

Этот рассказ иллюстрирует типичный алгоритм действий фирмы Egon Zehnder International, которая объединяет своих разбросанных по всему миру партнеров в единую глобальную рабочую группу, непрерывно делясь связями и ключами к решению проблем. Так, когда японской автомобилестроительной фирме потребовался специалист по автодизайну из Европы, сотрудники отделений Egon Zehnder International в Великобритании, Франции, Германии и Италии буквально шаг за шагом прочесали всю автомобильную промышленность этих стран, а токийское отделение координировало поиск. В другом случае одна международная корпорация с главным офисом в Европе попросила компанию Egon Zehnder International найти нового директора по персоналу. И тогда кандидатуру самого перспективного кандидата подсказал кто-то из сотрудников нью-йоркского отделения, работавший в это время в Азии. Поэтому кандидат прошел собеседование в гонконгском отделении и в конце концов был представлен клиенту лондонским отделением компании.

Такое тесное сотрудничество стало девизом компании Egon Zehnder International. Тот факт, что в этой международной компании без сучка без задоринки работает слаженная и согласованно действующая команда, вероятнее всего, объясняется введением одного новшества еще на заре ее существования. Суть его заключалась в том, что глобальную компанию стали рассматривать как единую команду, в которой зарплата каждого рассчитывалась на основе общего результата деятельности отделений. Команда, состоящая примерно из сотни партнеров, делит доходы из «общего котла», распределяя их по единой формуле. Доля каждого человека рассчитывается одинаково – независимо от того, велик или мал был в этом году его вклад в общую сумму прибыли компании. Таким образом, Egon Zehnder International в целом работает как самостоятельное подразделение, деятельность которого оценивается полученной прибылью.

Большинство фирм, занимающихся подбором специалистов по заявкам организаций, связывает базовый оклад с «миксом» показателей эффективности работы всей фирмы, офиса и сотрудника. Так, «звезды» обычно получают прямое процентное отчисление от той прибыли, которую они приносят компании. Однако в Egon Zehnder International все по-другому. Вот что говорит ее генеральный директор Дэниел Мейланд: «Сила нашей компании в отсутствии у нас концепции “звезд”».

Из такого равенства в распределении доходов и власти рождается принцип «один за всех, и все за одного». Это являет собой полную противоположность ситуации, сложившейся в индустрии в целом, где «охотники за головами» живут в соответствии со своим прозвищем, работая на основе премиальной системы, согласно которой удачливый агент по найму получает процент от оклада соразмерно занимаемой им должности.