Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

Новый департамент был бы разумным средством решения проблем, обрисованных в настоящей главе. Вновь вступающий в должность премьер-министр мог бы легко обосновать его создание необходимостью повысить эффективность и согласованность работы. На смену путанице придет четкость, все невнятное приобретет ясность. Более того, новому премьер-министру следовало бы утверждать, что при создании нового департамента стоит задача сократить общее количество чиновников, ранее занятых в аппарате премьера и секретариате кабинета, чтобы эффективность оставшихся тоже повысилась.

Одновременно с заявлением о таком важном изменении в правительственном механизме новому премьер-министру, разумеется, следовало бы подумать о назначениях в новый кабинет. Всех членов различных подразделений кабинета в первые несколько дней можно и не назначать, но есть в деятельности кабинета направление, ответственность за которое необходимо было бы вменить в обязанность сразу ввиду его особой значимости, – политика в сфере государственных услуг и расходов (Public Service Policy and Expenditure – PSPE). Премьер-министру следовало бы возглавить это направление деятельности, а канцлеру – стать заместителем премьера. В такое ведомство также следовало бы включить старшего секретаря Казначейства, министра секретариата кабинета и государственных секретарей здравоохранения, образования, внутренних дел и, возможно, транспорта. Другие члены кабинета могли бы участвовать в его работе по мере необходимости. Функции секретариата кабинета могли бы обеспечивать совместно новый Департамент премьер-министра и кабинета и Казначейство, где также следовало бы произвести некоторые изменения. Управление государственных услуг Казначейства (Public Services Directorate of the Treasury) приняло бы на себя все функции по обеспечению эффективности, в настоящее время являющиеся задачей Министерства государственной торговли, которое, в свою очередь, сосредоточилось бы на важнейших проектах правительства в области инвестиций и информационных технологий. Ответственность за эти новые обязанности, связанные с продуктивностью и государственными расходами (Productivity and Public Expenditure – PPE), следовало бы возложить на одного из постоянных заместителей министров Казначейства, который ежедневно отчитывался бы перед старшим секретарем[202].

«Определение новых важных полномочий, – мог бы сказать премьер-министр, – является сигналом о намерении поставить реформу сферы государственных услуг во главу политики нового правительства». В конце концов, центральный вопрос современной политики – это обеспечение постоянного повышения всех показателей деятельности правительства и качества обслуживания во всех областях сферы государственных услуг без увеличения налогов. «Предыдущее правительство, – отметил бы новый премьер-министр, – усовершенствовало сферу государственных услуг в Великобритании и скорректировало исторически низкий уровень их финансирования; эту эволюцию необходимо продолжить и даже ускорить, причем никому не следует тешить себя иллюзиями, что в дальнейшем ежегодный рост финансирования будет происходить теми же темпами, что и в предыдущем десятилетии».

«Необходимо проводить реформы и далее, – продолжил бы новый премьер, – на основе несомненно высоких достижений нескольких предшествующих правительств с использованием более масштабных ресурсов, как новых инвестиций, так и доходов от уже вложенных средств, добиваясь максимальной отдачи от каждого фунта налоговых поступлений. Решение таких задач потребует корпоративного подхода со стороны правительства, для этого и нужны новые ведомства. Наконец, для этого нужна административная машина, которая была бы не слишком затратной, действенной и в высшей степени компетентной, поэтому и предлагается создать Департамент премьер-министра и кабинета и произвести изменения в Казначействе».

«А теперь, коллеги, – тут премьеру следовало бы широко улыбнуться журналистам, которые в первые моменты после вступления в должность не могут не поверить ему на слово, – позвольте откланяться. Мне предстоит многое сделать».

* * *

Прежде чем заняться разбором возможных организационных выводов после столь неожиданного заявления, необходимо сделать оговорку и высказать одно соображение общего характера. Оговорка такова: в секретариате кабинета есть подразделения, которые занимаются вопросами безопасности и внешней политики, перед ними также стоят другие задачи, о которых я не собираюсь здесь писать. Я не собираюсь лезть в чужие дела, меня занимают мои, и данная книга посвящена тому, как премьер-министр и правительство могут реформировать государственные услуги. Общее соображение таково: во всем мире нет ни одной организационной структуры, которая оказалась бы работоспособной, если члены организации не привержены общей цели, а ключевые фигуры не готовы к сотрудничеству. Завышенное представление о собственной значимости и разрушительная групповщина могут подточить даже самые идеальные организационные структуры. Именно по этой причине, полагает Джим Коллинз, автор книги «Good to Great» («От хорошего к великому»), первейшей характеристикой великих компаний является то, что они принимают в команду именно тех, кто им подходит, и избавляются от ненужных людей (см.: [Collins, 2001, p. 41, etc]). Вот почему в 1961 г. Клемент Эттли сказал: «Если эгоцентризмом отличается просто министр, он еще может работать, а эгоцентричный премьер-министр – нет» (цит. по: [Hen-nessy, 2000, p. 175]). И поэтому же Кеннет Стоу, занимавший в 1960—1970-х гг. высокий пост в системе государственной службы, сказал (и ему придется простить некоторый сексизм при выражении его мысли): «Главное – чтобы мужики были стоящими» (цит. по: [Hennessy, 2000, p. 21]). Кстати, именно поэтому я так тщательно подходил к отбору сотрудников в свою Группу.

Вот почему премьер-министру следует с максимальным тщанием подходить к назначениям в новый кабинет и в том, что касается государственных услуг, думать над созданием команды министров, которая могла бы добиться движения вперед. Писатель-либерал Джон Морли более века назад сказал, что «премьер-министр является тем замковым камнем, который удерживает, как арку, весь Кабинет министров» (цит. по: [Hennessy, 2000, p. 3]). Так и должно быть, по крайней мере, в отношении государственных услуг, уверен я; более того, конструкция арки должна быть прочной и по возможности изящной. Не раз в течение последней четверти века структура кабинета казалась либо неустойчивой, либо неуклюжей. И всем известно, что перестановки в кабинете Блэра проводились небезупречно[203]. Мне представляется, что этот процесс заслуживает обращения к самым современным и лучшим методикам управления персоналом. Те, кто получает назначения в кабинет, должны обладать сильным характером, отличной подготовкой и способностью к работе в команде. Более того, следует очень серьезно подходить к подбору кандидатов для замены министров. Кто из заместителей обладает наибольшим потенциалом? Каков их профессиональный рост? Кто планирует их дальнейшую карьеру? Разумеется, политические события каждый день способны сломать наилучшим образом продуманные планы, но это не повод для того, чтобы вообще отказаться от планирования. Причем планировать нужно на шаг вперед, на перспективу. Новому премьер-министру необходимо создать коалицию единомышленников (см. главу 6) во всех министерствах, чтобы в каждом из них была слаженная команда, состоящая из министра и его заместителей, специальных советников и ведущих государственных чиновников; причем постоянный заместитель министра и государственный секретарь, работающие в каждом ведомстве, должны, не жалея времени, заниматься созданием такой команды.