Прыгни выше головы - Маршалл Голдсмит

Это не изъяны умений. Подобные вещи я не могу испра­вить. Если, допустим, я — тренер бейсбольной команды, то не моя задача учить, как отбивать крученые мячи. Этим занима­ется специальный инструктор. А я налаживаю коллективную игру, то есть учу скорее игре как таковой, чем игре именно в бейсбол.

Это не изъяны интеллекта. Сделать вас умнее уже не в моих силах. Если подобные недостатки проявились, то их при­чинами, по всей видимости, послужили какие-то события меж­ду вашим рождением и временем окончания колледжа. Тогда меня не было рядом с вами. Да и вряд ли я смог бы помочь.

Это и не психические изъяны личности. Я не касаюсь психиат­рических проблем и, естественно, не предлагаю никаких спосо­бов лечения. В таких случаях нужен дипломированный медик.

Речь пойдет о другом: о недостатках межличностного пове­дения, часто свойственных лидерам, о досадных повседневных привычках, которые делают рабочую атмосферу более напря­женной, чем это допустимо. Подобные привычки не существу­ют изолированно, словно в безвоздушном пространстве. Они представляют собой изъяны в поведении одного человека по отношению к другим. Вот мой список.

Чрезмерное стремление к победе. Потребность побеж­дать любой ценой в любой ситуации — когда это важно, когда неважно или вообще не имеет значения.

Чрезмерное желание внести свой вклад. Неодолимая потребность сказать свое слово по каждому поводу.

Стремление выносить оценку. Потребность судить дру­гих и навязывать им свои стандарты.

Склонность к деструктивным высказываниям. Неумест­ные проявления саркастичности и язвительности с целью продемонстрировать свое остроумие.

Позиция сопротивления — «нет», «но», «тем не менее».

Злоупотребление противительными словами с подсозна­тельной целью внушить другим: «Я прав, а вы — нет».

Превознесение своего ума. Потребность демонстриро­вать другим, что мы умнее, чем они думают.

Гнев как средство управления. Использование собствен­ной эмоциональной неустойчивости в качестве инстру­мента давления.

Негативизм, или «Дайте мне объяснить, почему это не будет работать». Потребность посеять сомнения, даже когда вас не спрашивают.

Сокрытие информации. Склонность замалчивать инфор­мацию, чтобы получать преимущество перед другими.

Неумение воздавать по достоинству. Неспособность по­ощрять и вознаграждать.

Приписывание себе чужих заслуг. Самый непригляд­ный способ подчеркнуть свое участие в успешном деле.

Склонность к самооправданию. Потребность представ­лять свое небезупречное поведение как нечто само собой разумеющееся, чтобы окружающие не осуждали нас за

Ссылки на прошлое. Потребность снимать с себя вину, взваливая ее на события и людей из своего прошлого.

Покровительство любимчикам. Неспособность осознать, что к некоторым людям мы относимся несправедливо.

Неготовность выразить сожаление. Неспособность по­виниться за поступки, признать свою неправоту или эмоциональный ущерб, нанесенный другому человеку нашим поведением.

Невнимание. Наиболее действенный пассивный способ проявить неуважение к коллегам.

Неблагодарность. Самая распространенная разновид­ность дурных манер.

«Наказание вестника». Склонность нападать на невин­ных, которые всего лишь хотели помочь вам.

Перекладывание ответственности. Позиция «виноват кто угодно, только не я».

Чрезмерное желание оставаться «самим собой». Пре­вознесение собственных недостатков как достоинств просто потому, что мы — это мы.

Макиавелли, наверное, выдал бы эти пороки за добродетели и объяснил, как превратить их в полезное тактическое средство, которое поможет обойти соперников. А я, разбирая каждый из них, покажу: устранение изъянов — лучший способ завоевать расположение окружающих и в конечном счете гораздо более продуктивная стратегия успеха, чем оборонительное поведение, отталкивающее людей.

Пантеон собранных вместе вредных привычек производит страшноватое впечатление — эдакая комната ужасов. Кто захо­чет работать с коллегами, повинными в таких грехах? Однако мы делаем это каждый день. Хорошая новость такова: недостат­ки редко проявляются комплексно. Одному человеку присущи один-два из них, другому — пара других. Трудно найти успеш­ных людей, которым свойственна значительная часть перечис­ленных изъянов. Это тоже хорошо, поскольку облегчает путь к позитивным переменам.

Есть и третья хорошая новость: избавиться от недостатков просто. Это по силам любому из нас. Чтобы, например, «из­лечиться» от неблагодарности, достаточно в каждом случае го­ворить «спасибо» (просто, разве нет?). Чтобы отделаться от привычки никогда не извиняться, нужно приучить себя к сло­вам: «Прошу извинить. Впредь буду поступать иначе». Чтобы перестать «наказывать вестника», нужно подумать, какого об­ращения хотели бы мы сами, окажись на месте этого человека. Способ борьбы с невниманием — меньше говорить и больше слушать. И так далее. Правила просты, а вот соблюдать их непросто (это разные вещи). Мы понимаем, что именно нужно делать. Это типичные базовые навыки — вроде завязывания шнурков, езды на велосипеде или любого другого умения, ко­торым мы владеем всю жизнь. Беда в том, что мы упускаем массу возможностей применить их и становимся неприятными людьми.

Взгляните на список. Вряд ли (я очень надеюсь) вам при­сущи все перечисленные привычки. Маловероятно, что вы на­берете и шесть — восемь. Но даже если так, вряд ли все эти шесть —восемь недостатков представляют собой существенную и тревожную проблему. Одни требуют большего внимания, дру­гие — меньшего. Если лишь один человек из двадцати счита­ет, что вы отдаете распоряжения, не сдерживая отрицательных эмоций, этим можно пренебречь. А если так думают шестнад­цать человек из двадцати, нужно заняться собой всерьез.

Сведите список к одной-двум принципиально важным проб­лемам и вы поймете, с чего начать.

Моя задача — помочь вам в этом деле, то есть научить вас пользоваться позитивными навыками, вместо того чтобы де­монстрировать свои изъяны. Что может быть яснее?

Именно по этой причине я уделяю столько внимания выявле­нию изъянов межличностного поведения у людей успешных. Чем выше вы поднимаетесь, тем более поведенческими стано­вятся ваши проблемы.

На верхних уровнях организационной жизни все ключевые игроки обладают необходимыми профессиональными качества­ми. Они умны и в совершенстве знают технические аспекты своей работы. Вы не сможете занять пост, скажем, главного фи­нансового директора, если не умеете вести бухгалтерский учет, не разбираетесь в балансе и не способны разумно распределять деньги.