Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси

Нежелание моего старого коллеги адаптироваться влияло не только на показатели сбыта. Цепляясь за свои старые, почти потерявшие ценность продукты, он подвергал риску развитие и рыночную стратегию всей компании в целом.

Он далеко не единственный из известных мне упрямцев, которые настолько сильно фокусируются на повседневных задачах, что не замечают изменений, формирующихся на горизонте. По правде говоря, многие люди не особенно хотят перемен потому, что никто не объясняет им должным образом, зачем им нужно что-то предпринимать. Если вы окажетесь в подобной ситуации, подумайте о двух главных вводных, по которым необходимость изменений на современном переполненном рынке не подвергается сомнению.

1. Изменения помогают нам защитить свою позицию в бизнесе. Если конкуренция на рынке усиливается либо если покупатели теряют интерес к вашей продукции, преобразования помогут вам сохранить ее востребованность и выделить из общей массы. Отказываясь от изменений, вы рискуете стать жертвой ускоренной коммодитизации[9].

2. Изменения позволяют нам использовать новые возможности роста. Чтобы выйти на новый рынок сбыта или представить перспективный продукт, часто-приходится менять способы ведения бизнеса. Избегая преобразований, вы лишаете себя возможности роста.

Если вам кажется, что вас без достаточных оснований принуждают к переустройству, возможно, вам просто требуется больше информации. Никто не предлагает проводить перемены ради самих перемен. Мы осуществляем нововведения, чтобы реализовывать перспективы, изучать возможности, воплощать мечты. Прекращение движения вперед равносильно прекращению существования.

Если вы руководите процессом реконструкции, но не можете ясно и четко объяснить вашим коллегам, почему это преобразование необходимо, читайте дальше. Возможно, были времена, когда люди выполняли подобное задание просто потому, что их об этом просил босс. Но могу вас уверить, что это не доставляло им особого удовольствия. В наши дни, не предоставив подчиненным возможности сыграть посильную роль в проведении изменений, вы подвергаете себя риску потерять отличных работников.

Резилентность к переменам в период кризиса

В 2011 году для тысяч сотрудников CPP Group настали тяжелые времена, поскольку Управление по финансовым услугам (FSA), британская организация, осуществляющая надзор за субъектами финансовых услуг, решила проверить деятельность этой зарегистрированной в графстве Йоркшир компании, занимающейся страхованием кредитных рисков.

Расследование было назначено в ответ на жалобы нескольких клиентов компании и получило широкий общественный резонанс. Словно сама по себе проверка не была достаточно сильным ударом, она сопровождалась появлением скандальных газетных передовиц, обвиняющих CPP в неэтичном поведении и обмане клиентов.

Сложилась крайне тяжелая ситуация. Сотрудников обвиняли в получении незаконных дополнительных доходов с помощью активного необоснованного навязывания услуг и введения клиентов в заблуждение. Акции компании рухнули. Объемы финансирования сокращались день ото дня. Над тысячами семей нависла угроза потери средств к существованию.

Когда нас пригласили помочь справиться с кризисом, мы персонально побеседовали более чем с тремя тысячами клиентов. Опрос показал, что большинство из них были удовлетворены работой компании. Многие были благодарны за услуги и страховые выплаты. В то время, обслуживая 11 миллионов держателей кредитных карт, CPP гарантировала, что в случае кражи или потери карточки нормальная жизнь клиентов нарушена не будет. Каждый день сотрудники CPP выручали, к примеру, молодоженов или отпускников, которые теряли кредитные карты в заграничных поездках.

Однако деморализованные сотрудники CPP подробностей не знали. Они полагали, что все публикации в прессе были правдивыми. Они забыли о важности дела, которым занимались, и о своем влиянии на образ жизни клиентов.

Суть нашего подхода к преодолению данного кризиса заключалась в том, чтобы перевести фокус внимания сотрудников с возможных последствий проверки на истории клиентов, которым они помогли. Мы вынудили их полностью сосредоточиться на главной задаче компании – приходить на выручку нуждающимся в помощи клиентам.

Страховка является весьма специфическим продуктом, поскольку вы надеетесь, что сумма страхования вам никогда не понадобится. Вы по достоинству оцениваете эту услугу лишь тогда, когда попадаете в затруднительное положение. Именно в этот момент вам требуется оперативное вмешательство страховой компании, которая заменит вашу кредитную карту, предотвратит возможное мошенничество и гарантирует, что вы сможете продолжить свой так давно запланированный отпуск. Пока сотрудники CPP будут решать свалившиеся на вас проблемы, вы беззаботно будете проводить время с семьей.

Призвав сотрудников сфокусироваться на главном деле – помощи клиентам, мы помогли им вернуть самоуважение. Укрепившаяся уверенность в себе позволила им, невзирая на проводившееся расследование, обрести сопротивляемость обстоятельствам, необходимую для обеспечения качественного удовлетворения потребностей клиентов. Банки, которые отвечали за маркетинговую часть услуги, были настолько впечатлены способностью компании выполнять свою работу в кризисной ситуации, что решили помочь с финансированием. В итоге CPP не только выжила, но также ее сотрудники уяснили, как необходимо справляться с любыми кризисами: фокусируясь на собственной главной задаче.

Изучая материалы журнала Harvard Business Review за 2016 год, мы узнали, что чаще всего компании терпят неудачи с преобразованиями, когда сотрудники не вовлечены в процесс изменения или не понимают его цели. Вводимая система или программа кажется им всего лишь новой блестящей игрушкой руководства. Так зачем тратить на нее свое время?

Помогая подчиненным увидеть связь между их главной функцией и изменениями, вы нейтрализуете вредное воздействие отсутствия их вовлеченности. Запомните, что вашей основной целью является не забота о самом себе, а воздействие, которое вы оказываете на другого человека. Соответственно, организации при определении задачи следует в первую очередь учитывать мнение клиентов. И мы не сможем объявить о победе, пока заказчики не подтвердят, что они действительно ощутили позитивные результаты этого взаимодействия.

Именно в тот момент, когда вы прежде думаете о клиенте и лишь потом о процессе, у вас появляется возможность восстановить связь с вашей главной функцией и понять, какое воздействие вы оказываете на происходящее.