Agile: Оценка и планирование проектов - Майк Кон

Пользовательские истории являются облегченной методологией, потому что работа по их сбору и документированию не выполняется заранее. Вместо составления объемных спецификаций с описанием требований agile-команды предпочитают использовать подход «точно вовремя». Обычно он начинается с короткого описания пользовательской истории на карточке или, возможно, в компьютере (в случае большой и распределенной команды). Впрочем, карточка с историей — это всего лишь отправная точка, и каждая пользовательская история сопровождается диалогами между разработчиками и владельцем продукта. Такие диалоги происходят по мере необходимости, и в них участвуют все, кому это требуется. Использование подхода на основе пользовательских историй не мешает существованию обычной письменной документации. Вместе с тем фокус кардинальным образом смещается с письменного общения в сторону устного.

План, принятый в начале проекта, не является гарантией того, что произойдет далее. По существу, это всего лишь существующее в данный момент предположение о том, что произойдет. Против плана работает множество событий — исполнители могут присоединяться к проекту или уходить из него, технологии могут работать лучше или хуже ожидаемого, пользователи могут менять свое мнение, конкуренты могут заставить нас реагировать иным образом или действовать быстрее и т. д. Agile-команды воспринимают любое такое изменение как возможность и необходимость обновления плана, с тем чтобы он лучше отражал реалии текущей ситуации.

В начале каждой итерации agile-команда учитывает все новые знания, полученные на предыдущей итерации, и соответствующим образом модифицирует проект. Если команда получает информацию о чем-то таком, что может повлиять на точность или ценность плана, она корректирует план. На точности плана может сказаться, например, переоценка или недооценка скорости продвижения команды. Или может оказаться, что определенный вид работ требует больше времени, чем предполагалось раньше.

Ценность плана может измениться в результате получения владельцем продукта определенных знаний о потребностях вероятных пользователей. Возможно, из отзывов пользователей о программе, полученной в предыдущей итерации, владелец продукта узнает, что одну функцию они хотели бы расширить, а другая функция не заинтересовала их в той мере, в какой предполагалось. Ценность плана в этом случае может быть повышена в результате включения большего числа предпочтительных функций в релиз за счет исключения некоторых менее ценных функций.

Ничто из сказанного не означает, что agile-команды бессистемно подходят к изменению приоритетов. Приоритеты обычно довольно стабильно переходят от одной итерации к другой. Однако возможность изменения приоритетов между итерациями служит мощным инструментом максимизации рентабельности инвестиций в проект.

И без того трудная задача оценки и планирования разработки нового продукта дополнительно осложняется нашими ошибочными представлениями о проектах. Макомбер (Macomber, 2004) подчеркивает, что ни в коем случае нельзя рассматривать проект исключительно как выполнение ряда последовательных этапов. На проект необходимо смотреть как на быстрое и стабильное генерирование потока новых полезных возможностей и новых знаний. Новые возможности встраиваются в продукт, новые знания используются для его совершенствования.

В agile-проекте этот поток новых возможностей и знаний служит основой для управления текущей работой. Новые знания, генерируемые в процессе выполнения проекта, могут относиться к продукту или к проекту. Новые знания о продукте помогают нам получать больше информации о том, каким должен быть продукт. Новые знания о проекте — это информация о команде, используемых технологиях, рисках и т. п.

Мы зачастую не учитываем эти новые знания и не планируем возможность их получения. Как результат, процесс планирования строится на допущении о том, что нам уже известно все необходимое для получения точного плана. В мире разработки программного обеспечения такое случается редко, если вообще случается. Уорд Каннигем заметил, что «это больше планирование того, что вы хотите узнать, а не того, что [продукт] получится в конце» (Van Schooenderwoert, 2004).

Я часто сравниваю традиционный взгляд на проект с 10-километровым забегом. Вы точно знаете, как далеко находится финишная черта, и ваша цель заключается в том, чтобы ее достичь максимально быстро. В agile-проекте мы не знаем точно, далеко ли финиш, но нередко известно, что достичь его нужно как можно ближе к известной дате. Agile-проект больше похож на гонку по времени, а не на забег на 10 км: вам нужно пробежать как можно больше за 60 минут. Иначе говоря, команда agile-проекта знает, когда финиширует, но не знает, какой результат покажет. Когда мы признаем, что результат — это нечто неизвестное и не поддающееся выяснению заранее, планирование становится процессом определения и пересмотра задач, который ведет к достижению долгосрочной цели.

При постановке задач и их пересмотре важно помнить, что мы не можем видеть дальше горизонта и что точность плана быстро снижается по мере того, как мы все дальше уходим за черту, до которой видим. Допустим, вы стоите на палубе небольшого судна и ваши глаза находятся на высоте 2,7 м над уровнем воды. Расстояние до горизонта в этом случае составляет примерно 6 км[2]. Если вы планируете 30-километровое путешествие, то вам необходимо составить план на перспективу как минимум в пять раз дальше горизонта, который составляет 6 км. Поскольку вы не можете видеть дальше горизонта, нужно периодически осматриваться и корректировать свой план.

Проект оказывается в зоне риска, если планирование выходит за пределы горизонта составителя плана и не предусматривает возможности осмотреться, определить новый горизонт и внести изменения. Необходима последовательная разработка плана. Agile-команды достигают этого, осуществляя планирование для трех четко определенных горизонтов — релиз, итерация и текущий день. Взаимосвязь между этими (и другими) горизонтами планирования показана в виде так называемой луковицы планирования на рис. 3.1.

Большинство agile-команд интересуют только три наиболее низких уровня луковицы планирования. При планировании релиза учитываются пользовательские истории или темы, которые создаются для нового релиза продукта или системы. Цель планирования релиза — это поиск приемлемых ответов на вопросы об объеме, календарном графике и ресурсах для проекта. Планирование релиза осуществляется в начале проекта, однако это не разовое действие. Хороший план релиза обновляется периодически на протяжении всего проекта (обычно в начале каждой итерации), с тем чтобы он всегда отражал текущие ожидания относительно включаемой в релиз функциональности.