Вопросы — это ответы - Хэл Грегерсен

Для тех, кто стремится любой ценой контролировать других, подобная покорность — предел мечтаний. Более того, единственным мерилом власти оказывается степень, до которой распоряжения и действия человека не ставятся под вопрос. Снова вернемся в Голливуд, к фильму, из которого взят эпиграф к этой главе. Вспомните сцену из «Волшебника страны Оз», где незадачливые герои попадают в Изумрудный город и удостаиваются аудиенции у Волшебника. Зрители должны сразу понять, что мудрый правитель, на помощь которого надеются герои, на самом деле мелкий тиран и самодур. Как это сделано в фильме? Волшебник не позволяет задавать себе вопросы. Когда Дороти осторожно начинает: «Мы пришли попросить…» — он тут же ее перебивает. «Тихо! Оз, Великий и Ужасный, знает, зачем вы пришли». Однако не стоит ждать, что раз он уже знает, о чем они хотят попросить, то удовлетворит их просьбу. Волшебник приказывает Дороти и ее друзьям: «Подойдите!» — а затем оскорбляет их всех по очереди и дает им поручение, которое служит его собственным целям. Это, конечно, всего лишь фильм, но мы все знакомы с такими ситуациями. Именно так себя ведут самодуры.

Властолюбивые люди прекрасно знают, что вопросы определяют ход беседы, — а значит, те, кто задает вопросы, обретают власть. Они используют вопросы, чтобы подкрепить свой контроль над ситуацией, а когда их задает кто-то еще, то игнорируют их или обращают в свою пользу. На сайте журнала Forbes в колонке о карьере можно увидеть немало писем от офисных работников, которые устали от деспотизма начальников. Например, некий Джош рассказывает:

Очевидно, такое поведение встречается во многих организациях. Онлайн-биржа труда Muse однажды попросила участников рассказать о самых ужасных начальниках, с которыми им приходилось работать. Одна из историй была такой: «Однажды на совещании я отвечал на вопрос вышестоящего руководителя (с которым у меня хорошие рабочие отношения), а мой непосредственный начальник стал махать рукой у меня перед лицом, чтобы помешать мне говорить, и отвечать вместо меня»{11}. И не думайте, что это единичный случай: Роберт Саттон, профессор Стэнфорда и автор книг «Не работайте с м*даками» и «Как выжить среди м*даков»[15], собрал предостаточно материала, свидетельствующего об обратном. По словам Саттона, это куда более распространенное явление, чем мы можем себе представить и признать.

Короче говоря, одни люди умеют задавать вопросы, другие — нет, а хуже всех те, кто использует вопросы, чтобы продемонстрировать власть. Большинство же никогда не задумывается, что вопросы бывают разными — полезными и вредными; поэтому все, что связано с вопросами, для них отравлено худшими примерами токсичных вопросов. Глубоко внутри они убеждены, что задавать вопросы предосудительно — особенно те, которые хоть в чем-то ставят под сомнение их статус-кво. И чем выше в иерархии человек (будь то в силу должности, опыта, харизматичности — а в самых крайних случаях и всего этого одновременно), тем чаще его вопросы непродуктивны и не способствуют поискам, которые могли бы привести его самого и окружающих к новым идеям и решениям.

Больше века назад Джон Актон[16], понаблюдав за правительством и церковными иерархами, мудро подметил: «Власть имеет свойство развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Далее он рассуждает: «Великие люди почти всегда дурные люди, даже если пользуются лишь своим влиянием, а не властью, и уж тем более если учесть, что причастность к власти обычно или даже всегда развращает. Нет худшей ереси, чем утверждать, будто высокое положение делает непогрешимым того, кто его занимает. В этот момент… целью начинают оправдывать средства». Я могу перефразировать наблюдение лорда Актона и распространить его на предмет этой книги: власть имеет свойство извращать процесс постановки вопросов, а абсолютная власть извращает его абсолютно.

Почему мы миримся с таким положением? Барбара Келлерман в книге Bad Leadership («Плохое лидерство») предлагает такое объяснение: «Потребность в безопасности проявляется не только на базовом уровне, уровне дома, но и на более высоких уровнях, поэтому мы склонны следовать за лидерами в повседневной жизни. Школьник примерного поведения, как правило, не сомневается в учителе, даже если учитель в чем-то неправ. И взрослый человек на работе ведет себя так же — в общем и целом придерживается установленных норм. Мы делаем, что скажут, и играем по правилам, даже если правила оказываются нечестными, а составляют их некомпетентные или несправедливые люди. Мы не ищем своих путей, а идем чужими, потому что чаще всего собственный путь обходится слишком дорого»{12}.

В результате мы легко позволяем другим властвовать над нами. Но самоцензура на этом не заканчивается. У нас есть и эгоистичные причины не задавать лишних вопросов. Например, как отметил Билл Макдермотт, глава SAP, мы не хотим «знать, какие неудобные ответы можем получить на свои вопросы, или брать на себя ответственность и что-то делать с новообретенным знанием». Мне вспоминается пример Кевина Хансакера. В 2006 году он занимал пост директора по этике в Hewlett-Packard. И вот через совет директоров произошла утечка конфиденциальной информации. Компания принялась активно выяснять, кто именно выдал сведения журналистам. Один из сотрудников службы безопасности пожаловался Хансакеру, что расследование перешло черту, затребовав частные телефонные переговоры, и ведется чересчур агрессивно, «как минимум крайне неэтичными методами, вероятно даже незаконными». Хансакер посчитал, что следует спросить у руководителя внутреннего расследования, ведется ли оно открыто и в соответствии с законом. Услышав в ответ, что расследование балансирует на грани дозволенного, Хансакер уже не стал выяснять подробности, а написал в ответ: «Мне не стоило об этом спрашивать»{13}. Какая жестокая ирония: ведь должность директора по этике ввели как раз для того, чтобы в компании был человек, наделенный полномочиями задавать любые вопросы. В результате чрезмерно активное расследование велось без контроля, от этого пострадала репутация множества людей, даже не считая тех, кому были предъявлены обвинения.