Харизма. Как влиять, убеждать и вдохновлять - Оливия Фокс Кабейн

Предположим, что сейчас – вечер пятницы, и вы присутствуете на большом званом обеде, а вокруг вас люди, которые сидят за многочисленными столиками. Беседа за вашим столом проходит довольно уныло, особенно в сравнении с последней вечеринкой, в которой вы тоже участвовали и которая прошла очень весело. Хуже того, за соседним столиком раздается дружный смех. Естественно, что в такой ситуации можно подумать: «Жаль, что я сижу не за тем столиком. Соседи проводят время намного веселее». Не правда ли?

Люди по своей природе склонны к разного рода сравнениям. Всякий раз, когда мы что-нибудь узнаем или с кем-то знакомимся, нас тянет тут же сравнивать все это с каким-то прошлыми событиями, с другими людьми или с каким-то надуманным идеалом. Такая склонность еще больше обостряется, когда нам предоставляется несколько вариантов, и нам хочется сделать самый лучший выбор, стремясь оптимизировать конечный результат.

Каждая стадия этого цикла ослабляет нашу харизму. Сам акт сравнения и оценки препятствует нашей сосредоточенности и мешает обрести полное присутствие. Попытка оптимизировать и ослабляет присутствие, и вызывает волнение: как говорится, давит результат, ведь нам нужно сделать лучший, наиболее оптимальный выбор. А отрицательная оценка может запросто вогнать нас в негативное психоэмоциональное состояние: вызвать неудовлетворенность, зависть или негодование.

Поскольку такая склонность к сравнению и противопоставлению весьма глубоко запрограммирована в наших мозгах, борьба с ней может потребовать значительных усилий. Вместо этого просто обратите внимание, когда именно вы производите сравнения, и используйте методику передачи ответственности для облегчения любого внутреннего дискомфорта.

Предположим, вы претендуете на одну из должностей в престижной компании и собираетесь на собеседование. По мере приближения этого интервью ваш внутренний критический голос постоянно атакует вас, добавляя вам неуверенности, вызывая воспоминания о прошлых неудачах, оскорблениях и разных недостатках. Волнение растет, и если вы не знаете, как управлять физическими эффектами от нападок вашего внутреннего «критика», то можете ухудшить общее впечатление о себе у кадрового работника, проводящего собеседование (не волнуйтесь, в главе 4 вы получите в свое распоряжение весь инструментарий, который понадобится для правильной отработки таких эпизодов).

Лишь немногие вещи влияют на эффективность, характеры и работу людей больше, чем их собственные ощущения. Спортсмены, например, скажут вам, что неважное психологическое состояние влияет на их показатели независимо от того, насколько хорошо они готовы физически. У психологической негативности могут быть вполне реальные физические последствия.

Когда внутренний голос начинает нас критиковать, может создаться такое ощущение, будто мы подвергаемся атаке. Поскольку мозг не различает воображаемое и действительное, эти внутренние атаки воспринимаются нашим разумом так же, как атаки реальные, и они могут вызвать непроизвольную физическую реакцию, известную как реакция на угрозу, или реакция по принципу «сражаться или сбежать».

Эффекты такой стимуляции хорошо известны. Подобно тому, как зебра реагирует на стресс от преследования голодным и разъяренным львом, человеческий организм выделяет адреналин и кортизол (гормоны стресса) и направляет все свои ресурсы для выполнения важнейших функций: повышенного сердцебиения и темпа дыхания, мышечной реакции, остроты зрения и т. д. Тело теперь заинтересовано не в том, как прожить еще десять лет, а в том, как выжить хотя бы в ближайшие десять минут. Оно приостанавливает несрочные функции, например мышечную регенерацию, пищеварение, деятельность иммунной системы, а также такие «лишние» функции, как познавательное рассуждение. Иными словами, интеллектуальное размышление прекращается, поскольку оно не имеет смысла в процессе физического выживания.

Дэвид Рок, один из признанных мировых лидеров в области коучинга и основатель Института нейролидерства, объясняет, что «реакция на угрозу ослабляет аналитическое размышление, творческие способности к познанию и решению проблем». Такой вид негативности затрагивает не только нашу фактическую эффективность, но и то, как нас воспринимают другие.

Предположим, вы участвуете в беседе. Вы что-то говорите и тут же думаете: «О, какую глупость я только что сморозил!» Что произойдет теперь с вашим лицом? От этой мысли вы можете вздрогнуть, а все ваши лицевые мышцы напрягутся. Как мы уже обсуждали, поскольку люди не в состоянии управлять языком своего тела, любой негатив в нашей голове в конечном счете отражается и на нашем лице.

Независимо от того, насколько мимолетным окажется упомянутое негативное выражение лица, оно, скорее всего, не укроется от глаз ваших собеседников. Им известно только то, что во время общения оно промелькнуло на вашем лице. Естественно, они могут предположить, что такое выражение является реакцией на них – на то, что они сказали или сделали, или на то, что вы о них подумали. Вот какое влияние внутренний негатив оказывает на ваш язык тела и, следовательно, на вашу харизму.

Самокритика – одно из наиболее распространенных препятствий для достижения успехов в любой области. Ее часто называют тихим убийцей бизнеса, поскольку от нее страдает очень много руководителей, и лишь считаные единицы отваживаются об этом рассказать. Я выслушала многих людей – от младших партнеров до высших руководителей; они признавались, что значительную часть их рабочего дня поглощает негатив, их внутренние голоса-критики, постоянно указывающие на недостатки или предрекающие неутешительные результаты начатых проектов или инициатив. В некоторых случаях они (и я заодно) были поражены, что вообще смогли хотя бы чего-то добиться, если учесть, что, как выразился один топ-менеджер, «80 % моего дня потрачены на борьбу с внутренним критиком».

Неуверенность в себе – это, проще говоря, недостаток уверенности в нашей способности чего-либо добиться. Иными словами, мы сомневаемся по поводу собственных способностей что-то сделать или узнать, как именно это сделать. Хуже того, мы опасаемся, что существует нечто очень важное и существенное, чего нам не хватает; что-то действительно необходимое, но недосягаемое, и что мы недостаточно для этого хороши. Одно из проявлений собственной неуверенности называется «синдром самозванца». Страдающие им люди убеждены, что они на самом деле не знают того, что делают, и лишь ждут, чтобы кто-то разоблачил их мошенничество. С тех пор как «синдром самозванца» был впервые идентифицирован профессорами Университета штата Джорджия в 1978 г., мы узнали, что представителям более 70 % населения приходилось в то или иное время испытывать подобные ощущения. Сегодня у нас наконец есть для этого эффективный инструментарий (см. главу 4). Уже одно знание об универсальности подобных ощущений поможет нейтрализовать их воздействие и ослабить их силу.

Интересно, что «синдрому самозванца» чаще всего подвержены наиболее эффективные люди. Когда я рассказываю об этом в аудиториях Гарвардского, Йельского, Стэнфордского университетов и Массачусетского технологического института, в помещении воцаряется такая тишина, что можно расслышать звук упавшей женской заколки. И я вижу, как студенты издают вздох облегчения, поскольку понимают, что у этого чувства есть название, и они не единственные, кто его испытывает.