Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни - Михаил Литвак

Как видите, на рис. 19 появилось «дерево» и приоткрылась тайна сада пятнадцати камней, а вместе с нею – концепции построения книги.

Идея проекции дерева, «растущего» из храма (центральной точки, «точки сборки»), по контурам которого расположены камни, нам показалась удачной.

Когда собирались статьи для книги, мы создали свое «дерево» концепции управленческих решений, по нему и шли (рис. 20).

Рис. 20. «Дерево» концепции

Если Вы внимательно смотрели оглавление, структуру и содержание первой и второй книг, то, вполне вероятно, уже уловили эту идею (а не уловили – «ловите» сейчас, никогда ведь не поздно).

Давайте сразу договоримся, что мы не претендуем на «концептуальность», завершенность, истину в последней инстанции. Таких управленческих «деревьев» на наших тренингах и консультациях создаются сотни – можно лес сажать. Эта рабочая схема исследует управленческие ситуации, а также дает модель, по которой Вы сможете строить уже свои собственные рабочие схемы. Вы можете, посмотрев на наше «дерево», «перемедитировать» его по-своему, поменяв корни, ветви, плоды – разложить «камешки» так, как Вам ближе.

За отправную точку, «храм», из которого растет «дерево», мы взяли управление в глобальном смысле – как явление, феномен. Возможно, это достаточно громкое заявление, но еще раз напомним, что мы используем метафорические образы для создания исследовательской концепции.

Наше «дерево» – плодовое, приносящее урожай. Основной «фрукт», созревающий на нем, – это реализованный талант (предназначение, миссия). В первую очередь – самого руководителя, его организации (отдела, подразделения) – дела, его со-трудников (людей, совместно с которыми он трудится).

«Корни» – основные ресурсы: время, энергия, информация. Это то, что мы накапливаем, собираем. Это то, что питает «ствол» и «ветви», позволяет полноценно зреть плодам. Умение использовать, распределять их эффективно – базовый навык, без которого дерево будет хлипким, кривым, а «плоды» – вечно недозрелыми, мелкими «кислицами».

«Ствол», основная несущая часть, опора – наше (Ваше, их) мировоззрение, жизненная философия. Как мы мыслим, так и действуем. Так затем понимаем и объясняем свои поступки, так выбираем стратегии движения в будущее, определяем, какой, собственно, «плод» мы приносим. Одна из «озарялок» управленческого тренинга: «Каков поп – таков приход, каков ствол – таков и плод».

«Ствол» делится на «ветви». Конечно, чем гуще «крона», тем больше и тенистее «дерево», тем больше плодов. Но опытный садовник всегда формирует крону, убирая лишние ветви, оставляя сильные, основные. Мы выделили пять «ветвей»: ценности, способности, цели (целеполагание), методы и способы достижения целей, управление изменениями.

Напомним, что «ветви» растут из «ствола». Все, что есть в стволе, будет и в ветвях. В какой последовательности Вы разбираетесь с «ветвями», решать Вам, учитывая ситуацию, стадию развития организации, Ваши склонности, Ваших последователей.

Вы можете начинать с целей (1), провести ревизию ценностей (2) и способностей (3), необходимых для достижения этих целей, подобрать способы и методы достижения целей (4) и учитывать, что запускается процесс изменений, поэтому надо тщательно составить карту и учесть все ловушки, все изгибы на пути (5).

Вы можете затеять процесс изменений (1) или уже оказаться в нем – жизнь легко организует этот процесс. А тогда срочно нужно выверить цели (2), проверить, хватает ли способностей (3) и совпадают ли они с ценностями (4), выбрать и начать применять способы и методы (5). И все время помнить, что Вы на пути изменений, и ориентироваться, где конкретно, на каком этапе Вы находитесь (1).

Нам кажется очень органичным такой путь: опираясь на собственное мировоззрение (вырастая из «ствола»), Вы вначале внимательно перебираете свои ценности (1), смотрите, что уже устарело, что появилось, что изменилось, а что, может быть, вошло в противоречие. К ценностям естественным образом примыкают способности (2), и Вы еще раз можете проверить, все ли, что Вы цените, Вы способны воплотить. Если Вы это очень цените, то придется развивать способности, а если способность безнадежно отсутствует (редко, но так бывает, что нет даже задатков), тогда цените это в других и сотрудничайте с ними.

Из ценностей и способностей вектор развития целей (3) возникает ненасильственно, гармонично. И Вы рисуете себе схему «Шаг развития» (рис. 21), где точка В – Ваша цель в выбранном Вами отрезке времени, точка А – Ваше реальное состояние на данный момент, а стрелки между ними – Ваши «шаги», определенные именно выбранной целью и соотнесенные с реальностью.

Рис. 21. «Шаг развития»

Все остальное знаете. Рискуем быть назойливыми, но во всех вариантах главным является не цель, а все-таки «плод»: цели могут меняться, за исключением терминальных – поставленных на всю жизнь, да и те корректируются. Могут меняться ценности, способности, дела, специализации организации, но при этом «плод» – Ваш опыт, Ваша душа – все прирастает и прирастает.

И опытный садовник знает сроки сбора плодов – тогда, когда они совсем уже созрели. Только гнилой, негодный он сорвет и выбросит раньше, но это так, к слову, которое между строк.

На самом деле наши «камешки», они же «мины», они же темы, оказываются одновременно и в корнях, и в стволе, и в ветвях – потому что темы-то взаимосвязаны. Но разброс по структуре «дерева» – скелету концепции – создает исследовательскую ситуацию.

Мы очень доверяем интуиции руководителей, с которыми приходится работать, можно сказать, свято в нее верим. Использование же приемов создания своих «садов» помогает, во-первых, структурировать и сделать повторяемыми интуитивные догадки; во-вторых, активизировать саму интуицию «под заказ», т. е. тогда, когда это надо для решения конкретной задачи, а не когда озарение соизволит само снизойти (управляемое озарение); и, в-третьих, усилить интуицию по максимуму (нам нечего «ждать милости от природы»), при этом экологично и индивидуально.

В самих «камнях» тоже есть много граней, исследование одной открывает множество других («сад в саду» – матричный подход в исследовании). Мы приведем как пример одну схему, которая показывает, как можно «играть гранями». А Вы, для более глубокого исследования собственной ситуации, можете из работ разных авторов и из своих «камешков» построить подходящие себе конструкции (рис. 22).

Из этой схемы (см. рис. 22) легко увидеть те переменные (в том числе и переменные нашего характера, ценностей, развивающихся и меняющихся как в связи с нашим внутренним ритмом, так и под взаимным влиянием других факторов схемы), которые сделают наше управление гибким, адекватным и полноценным.