Karmalogic - Алексей Ситников

Это и есть наш урок и наше наследство для детей — быть деятельно счастливыми и благодарными судьбе. Хотим, чтобы наши дети были счастливы, — просто будем счастливы сами, закладывая ребенку программу полной, насыщенной и интересной жизни.

karmalogic.net/laws/sutra_relationships/inheritance

На Востоке говорят: «Близкий враг лучше, чем далекий друг». Если мы знаем своих врагов, мы понимаем, что от них ожидать и как вести себя с ними. Слепо же доверяя приятелям, можно получить удар в спину.

Психология описывает врагов как людей, нанесших существенный материальный или моральный ущерб, к которым сложилось выраженное негативное отношение[635]. Враг, которого мы не знаем, нас пугает. Страх идет от непонимания того, что может произойти. Врага, которого мы не знаем и чьих мотивов не понимаем, мы склонны переоценивать. Страх парализует нас и не дает выработать стратегию борьбы с врагом. Вспомним, как это бывает в триллерах: темный лес, соответствующая музыка, ожидание нападения из-за каждого угла. Но как только враг стал виден, мы начинаем действовать — убегать, прятаться, сопротивляться и т. д.

В девяностые годы прошлого века на рынке политического консалтинга стало опасно — слишком большие бюджеты и соответствующая конкуренция за них. И тогда мы с коллегами решили, что нам просто необходимо место для свободного общения вне зависимости от того, с какими кандидатами в данный момент мы работаем. И был создан клуб «Петрович» — как место встреч для представителей нашей индустрии, где можно было перекусить, поговорить, потанцевать. И вчерашние противники, которые раньше представлялись монстрами, а в ближайшем приближении оказались нормальными живыми людьми со своими ценностями, мотивами и интересами, сидели за соседними столами и спокойно общались. Мы стали понимать, от кого что можно ожидать и, соответственно, как строить взаимодействие и противостоять в случае конфликтов, которые, кстати, перешли из вооруженной плоскости во вполне мирную и конструктивную. Возможно, именно эта коммуникация и приближение спасли ситуацию. Поэтому общение с врагом обязательно, чтобы больше знать о нем и понимать его мотивы.

При этом очень важно понимать и мотивы друзей — они внезапно могут оказаться врагами, как об этом прекрасно сказал Омар Хайям:

Те, кто кого мы считали друзьями, могут предать нас, если появляется конфликтный интерес. И бороться с такими врагами очень сложно — возможно, мы были чрезмерно открыты, и бывший друг знает все наши слабые места и при случае может нанести очень болезненный удар.

По мнению психологов, понятие «друг» может изменяться в зависимости от контекста[637]. В результате исследований было установлено, что число людей, которым мы действительно можем доверять, на самом деле очень небольшое — максимум пять человек, это так называемый ближний круг. Более того, в современном обществе это число неуклонно уменьшается. Однако обычно мы называем друзьями гораздо большее количество людей. Они часто представляются нам близкими людьми, союзниками, мы возлагаем на них определенные надежды, ожидания, надеемся на взаимность. Но необходимо помнить, что зачастую наши дружеские, а точнее, приятельские отношения недолговечны. Это связано с разными факторами.

Мы находим новых так называемых обыкновенных приятелей на работе, в спортклубе, на вечеринке у друзей. Такие отношения держатся на общих интересах и симпатии, а также на участии в общей компании. Как только наши интересы, работа, место проживания меняются, дружба обычно сходит на нет. В случае с более близкими друзьями ситуация немного иная. Мы больше доверяем друг другу, у нас гораздо больше общего. Причинами разрыва с ними чаще всего являются разница в интересах, дисбаланс во вкладе в отношения (время, усилия), проявления зависти или конкуренции или же выданный кому-то сокровенный секрет. Имеются еще и так называемые псевдодрузья. Этот тип «союзников» характеризуется нарушением (часто подсознательно) правил дружбы. Эти люди, обычно приятные в общении, однако их дружба быстропроходящая и эгоцентричная[638].

Есть друзья «счастливых дней» и «несчастливых дней». Первые остаются с нами только при условии благоприятных обстоятельств и при малейшем намеке на проблемы испаряются. Вторые же сбегают, как только наша печаль закончилась, потому что только в этой ситуации они могут реализовываться как спасители. Мотивы расставания с такими друзьями абсолютно очевидны — когда меняются обстоятельства, им становится с нами неинтересно[639].

То же справедливо и для взаимоотношений в бизнесе. Необходимость продумывать и выстраивать стратегию действий на годы вперед диктует нам, что работать надо только с теми, чьи мотивы понятны. Возьмем команду из семи человек. Один попал в проект, потому что он школьный друг руководителя, они постоянно вместе и на одной волне. Другой пришел реализовать свою идею. Третьему нравится статусная должность, которую ему предложили. Четвертому важны деньги, он хочет много зарабатывать. Пятый — хороший менеджер, он умеет управлять процессами. А мотивы двух оставшихся неизвестны. И если перед умным руководителем стоит необходимость оптимизировать команду проекта, то именно их он и должен уволить в первую очередь. Потому что он знает, чем можно мотивировать и демотивировать первых пятерых, более того, он понимает, в каких ситуациях и при каких условиях он их потеряет. А значит, сможет предусмотреть и минимизировать возможные потери от их ухода. Теми, чьи мотивы известны, можно управлять, понимая, к какой информации их стоит допускать, а к какой — нет. Про тех же, чьи мотивы неясны, по факту неизвестно ничего — когда они предадут, предадут ли и чем это обернется.