Деньги. Мастер игры - Энтони Роббинс

ТР: Как вы начали заниматься бизнесом?

КА: После колледжа я пошел в армию, где продолжал играть в покер. По окончании службы в 1961 году у меня скопилось примерно 20 тысяч долларов и я решил заняться инвестициями на Уолл-стрит. У меня началась прекрасная жизнь. Я обзавелся подружкой модельной внешности и белым кабриолетом «Galaxie». Но в 1962 году биржа рухнула и я все потерял. Сейчас я даже не помню, что у меня пропало первым — подружка или машина!

ТР: Я читал, что, вернувшись на биржу, вы продавали опционы, а потом решили заняться арбитражными сделками.

КА: Я занял денег, чтобы купить себе место на Нью-Йоркской бирже. Я был ушлым парнем и уже понял, что попытки переиграть рынок могут быть опасными, поэтому решил использовать свои математические способности, чтобы стать экспертом в определенных областях. Банки ссужали мне 90 процентов денег, необходимых для арбитража, потому что в те времена риск был очень мал и умный человек практически не мог проиграть. Вот тогда-то я и начал зарабатывать большие деньги — от полутора до двух миллионов в год.

ТР: Я бы хотел поговорить с вами об асимметричном соотношении риска и выгоды. Использовали ли вы этот подход, когда взялись за скупку и поглощение недооцененных компаний?

КА: Я начал искать такие компании и пристально анализировать их деятельность. Это чем-то напоминает арбитраж, хотя мало кто это понимает. Покупая акции компании, вы на самом деле приобретаете ее активы, а потом рассматриваете эти активы и задаете себе вопрос: «Почему они не дают такую отдачу, какую должны?» В 90 процентах случаев причина заключается в плохом управлении. Таким образом, если у меня было достаточно денег, я находил компанию, которая демонстрирует плохие результаты, а потом приходил туда и говорил: «Либо поглощение, либо вы что-то меняете в своей работе и принимаете такие-то и такие-то меры». Нередко руководители соглашались со мной, но иногда вступали в борьбу и дело даже доходило до суда. У меня были качества, которых не хватает многим другим: упорство и готовность рискнуть деньгами. На первый взгляд риск был велик, но на самом деле это не так.

ТР: Вы не считали затею слишком рискованной, потому что хорошо знали истинную стоимость активов?

КА: Вся жизнь — это соотношение риска и выгоды. Во всем есть риск, и во всем есть выгода. Главное — понимать, в чем заключается риск и какова выгода. Большинство людей считают те или иные ситуации более рискованными, чем я. Но математика не врет, а они этого просто не понимают.

ТР: Почему?

КА: Потому, что есть много переменных факторов и слишком много аналитиков, которые подталкивают тебя в разных направлениях.

ТР: Значит, это они мешают вам работать?

КА: Дело не в этом. Система настолько прогнила, что выгнать бездарного менеджера просто невозможно. Приведу пример. Допустим, я получил в наследство виноградник на прекрасном участке земли. Спустя шесть месяцев я решаю его продать, потому что он не приносит дохода. И вот тут начинаются проблемы: управляющего виноградником невозможно застать на месте, потому что он целыми днями играет в гольф. Да он и не заинтересован показывать потенциальным покупателям виноградник, поскольку не хочет, чтобы его продавали. Вы скажете: «Да как же так? Позовите полицию, выгоните его!» Но в публичных акционерных компаниях это невозможно сделать без долгой и трудной борьбы.

ТР: Закон мешает выгнать руководителя, который управляет вашей собственностью?

КА: В том-то и дело. Акционеры корпораций никак не могут добиться того, чтобы их услышали. Но наша IEP вступает в борьбу и нередко выигрывает. Обеспечив себе контроль над компанией, мы порой обнаруживаем, что руководитель не так уж плох. Однако в целом можно утверждать, что в Америке акционерными компаниями управляют очень плохо, а множество правил мешает активистам осуществлять свою деятельность. Но, когда нам удается установить контроль над компанией, все акционеры включаются в борьбу. Помимо всего прочего, это идет на пользу экономике, потому что в компаниях повышается производительность, причем в долгосрочной перспективе. Иногда мы не продаем их акции по 15–20 лет!

ТР: Как же решить эту проблему?

КА: Надо прекратить порочную практику дополнительной эмиссии акций по сниженным ценам, если кто-то из акционеров приобретает слишком большой пакет, а также модифицировать систему выборов в совет директоров, при которой каждый раз можно менять только часть правления. В этом случае у акционеров появляется право решать, как должно осуществляться управление компанией. Даже политическая система, какой бы плохой она ни была, дает возможность при желании менять президента каждые четыре года. А вот в компании очень трудно избавиться от генерального директора, даже если он работает спустя рукава. Зачастую на этот пост попадает человек, который знаком членам совета директоров еще со студенческих времен. Пусть даже он не отличался большим умом, но зато всегда был хорошим парнем, и для назначения этого оказывается достаточно.

_Новости из мира инвестиций_

■ IEP обгоняет конкурентов по доходности акций

Примечание. 1 апреля 2009 года считается началом восстановления экономики. Данные приведены с учетом реинвестирования дивидендов. За основу взяты цены акций по состоянию на 31 июля 2014 года.

ТР: Иногда вам даже не нужно вступать в борьбу за контроль над компанией, чтобы изменить ее политику. Недавно вы купили большой пакет акций «Netflix», почти 10 процентов, и заработали на этом за два года 2 миллиарда долларов.

КА: На самом деле это сделал мой сын Бретт со своим партнером. Я не слишком разбираюсь в технологии, но он за 20 минут продемонстрировал мне, какая это отличная сделка. Я только сказал: «Покупайте все, что сможете!» Эта акция не имеет никакого отношения к деятельности активистов.

ТР: Что вы в ней разглядели? Что такого он показал вам за 20 минут и как вы сумели понять, что эти акции недооценены?

КА: Все очень просто. Большинство экспертов обращали внимание не на то, на что нужно. В то время «Netflix» каждый год собирала по 2 миллиарда долларов абонентской платы, но это не отражалось в ее финансовом балансе. Все эксперты думали: «Откуда же они возьмут деньги на покупку фильмов?» А к ним регулярно поступало по 2 миллиарда! Кроме того, подписчики обычно сохраняют верность компании дольше, чем вы можете себе представить. Такой поток денег быстро не иссякает, что бы ни случилось.

ТР: Но вы никогда не пытались поглотить «Netflix»?

КА: Они так считали, но я сказал: «Рид (Хастингс, соучредитель и генеральный директор „Netflix“), я не собираюсь воевать с вами за контроль над компанией. От вас требуется лишь повышение прибыли на 100 процентов!» А потом спросил, знают ли они, в чем заключается правило Айкана. «В чем?» — поинтересовались они. Я ответил: «Тому, кто принесет мне 800 миллионов за три месяца, ничего за это не будет».