Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• удостовериться, что вы будете общаться непосредственно с консультантом, который будет заниматься подбором.

Имеет смысл обращаться к консультантам по прямому поиску, или «охотникам за головами», в случае поиска высших руководителей, когда количество подходящих работников очень ограниченно и желательно непосредственное обращение к ним. «Охотники за головами» недешевы, они требуют вознаграждение в размере примерно от 30 до 50% от дохода работника за первый год, но они оправдывают издержки.

Вначале консультанты по прямому поиску обращаются к людям, работающим в интересующей отрасли или профессии, с которыми у них имеются связи. Хорошие консультанты имеют широкий круг связей и свой собственный банк данных. Кроме того, они нанимают исследователей, которые выявят подходящих людей, возможно, соответствующих требованиям или могущих указать кого-то еще, кто подходит. Чем больше у консультанта связей, тем он лучше.

После того как подобран ряд потенциально подходящих и заинтересованных людей, консультант проводит с ними довольно непринужденные, неформальные встречи и направляет клиенту окончательный список кандидатов с их полными характеристиками.

Консультанты по прямому поиску бывают хорошие и не очень. Не обращайтесь к консультанту, не получив надежной рекомендации.

Многие работы, конечно, могут выполнять выпускники школ. Для некоторых организаций основным источником новобранцев по программам профессиональной подготовки будут не только школы, но и университеты, и учреждения профессионального образования. Набор выпускников является значительной ежегодной практикой некоторых компаний. Они прикладывают много усилий, чтобы сделать глянцевые брошюры, неоднократно посетить студенческие городки и провести сложные отборочные процедуры для оценки кандидатов, включающие анализ биографических данных и работу оценочных центров (см. далее в этой главе), а также используют Интернет.

Анкеты представляют информацию о кандидатах в стандартизованном виде. Они являются основанием для составления окончательных списков кандидатов, собственно интервью и последующих действий, связанных с предложением о назначении на должность и подготовке документов по учету кадров. Пример анкеты приведен на рис. 27.2.

Пиоро и Баум (2005) внесли ряд предложений о том, как более эффективно пользоваться анкетами:

• Решите, каковы критерии отбора и как вы будете оценивать их на основании присланной анкеты.

• Вопросы должны быть сформулированы четко, по делу и не содержать в себе намеков на дискриминацию.

• Выясняйте личную информацию в минимальном объеме.

• Расширяйте круг соискателей, предлагая различные варианты и советы относительно заполнения анкет.

• Разработайте последовательный и эффективный процесс отбора анкет.

• Члены команды, занимающейся отбором анкет, должны иметь разные характеристики, отражающие многообразие ваших кандидатов.

• В конце процесса, когда успешные кандидаты приступят к исполнению своих ролей, оцените, насколько эффективны вы были.

РИСУНОК 27.2

Пример анкеты для поступления на работу (сокращенный вариант)

После того как было опубликовано объявление о вакансии или вакансиях и получено достаточное количество откликов, обычная последовательность действий, необходимых, чтобы обработать и отобрать анкеты, такова:

1. Составьте рабочую таблицу со списком кандидатов, указав имя, дату получения заявления и предпринятые действия (отказ, резерв, интервью, окончательный список, предложение работы).

2. Если решение об отказе или проведении собеседования сразу не принято, отправьте каждому кандидату стандартное уведомительное письмо.

3. В дополнение к письму или резюме кандидата попросите заполнить и вернуть анкету, которая может быть в электронном виде или на бумажном носителе. Это гарантирует, что все кандидаты рассматриваются на одном основании – очень трудно пробираться через массу писем, часто скверно написанных и плохо структурированных. Даже резюме бывает сложно рассматривать, хотя его качество, по всей видимости, повышается, если кандидат посоветовался с консультантом по «трудоустройству», т. е. с тем, кто специализируется на поиске работы для людей. Однако чтобы сэкономить время, силы, расходы и нервы, многие агентства по найму предпочитают не запрашивать анкету, а принимать решение по первому письму и резюме в тех случаях, когда совершенно ясно, что кандидат удовлетворяет или не удовлетворяет требованиям. Запрашивать резюме обычно рекомендуется при подборе руководителей более высокого уровня.

4. Сравните данные кандидатов с ключевыми критериями рабочей спецификации и разделите их первоначально на три категории: возможные, промежуточные, неподходящие.

5. Еще раз тщательно проверьте категорию возможных кандидатов, чтобы составить окончательный список для проведения собеседований. Эту проверку может выполнить специалист по работе с персоналом или по подбору персонала, желательно при участии менеджера. Количество кандидатов в окончательном списке в идеале должно быть от четырех до восьми. Если их меньше четырех, выбор будет относительно мал (хотя такое ограничение может быть вынужденным, если количество подходящих анкет было незначительным). Если их больше восьми, на собеседования уйдет слишком много времени и есть опасность, что количество откликов начнет уменьшаться.

6. Составьте программу собеседований. Время, которое вы отведете на собеседование, будет различным в зависимости от сложности работы. В случае достаточно простых работ хватит 30 мин. В отношении должностей высокого уровня требуется 1 ч и более. Лучше всего не планировать слишком много собеседований в один день – если вы попытаетесь провести более пяти или шести сложных собеседований, вы быстро выдохнетесь и не отдадите должное ни кандидату, ни своей компании. Между собеседованиями рекомендуется оставлять около 15 мин, чтобы написать заметки и подготовиться к следующей беседе.

7. Пригласите кандидатов на собеседование, используя стандартное письмо. На этом этапе следует попросить кандидатов заполнить анкету, если они еще этого не сделали и сообщить им более подробную информацию об организации и должности, чтобы в процессе собеседования на это не пришлось тратить слишком много времени.

8. Рассмотрите оставшихся кандидатов из категорий возможные и промежуточные и решите, нужно ли оставить их в резерве. Тем, кто остается в резерве, направьте стандартное «удерживающее» письмо, а остальным – стандартное письмо с отказом. В этом письме следует поблагодарить кандидатов за проявленный интерес и кратко, но не слишком резко, сообщить, что они потерпели неудачу. Типичное письмо с отказом может выглядеть следующим образом: