Быть, а не казаться. Размышления об истинном успехе - Стивен Р. Кови

Наше поведение зависит от наших представлений о мире. Эти представления могут быть духовной тюрьмой, не позволяющей нам стать людьми принципов. Если мы считаем, что ложное величие важнее истинного, то у нас не остается надежды достичь истинного величия.

Эта глава поможет разобраться в тех системах представлений и убеждений, которые не позволяют людям выбраться из этой темницы, чтобы измениться. Прочитав ее, вы узнаете, как разорвать оковы.

Недавно я был на Гавайях и любовался из гостиничного номера великолепным рассветом.

В тот момент мне на память пришли строчки из книги Дейла Карнеги:

Два человека смотрели сквозь тюремную решетку.

Один видел грязь, другой видел звезды[16].

То, что мы видим в конкретных обстоятельствах, в значительной мере определяется тем, на что мы смотрим. Мы можем увидеть лишь грязь и тюремную решетку или солнце, луну и звезды.

Я знаю многих из тех, кто чувствует себя узником своих социальных ролей, своих отношений, кто и на работе, и дома ощущает дисбаланс. При этом окружающие их тюремные решетки неосязаемы, а препятствий к тому, чтобы видеть звезды, практически не существует.

Так что же удерживает нас за решеткой, заставляя видеть грязь, а не звезды? У этой проблемы есть четыре причины.

1. Эмоциональная тюрьма. Когда мы разочаровываем кого-то или с кем-то не соглашаемся, этот человек часто клеймит нас и заключает в свою духовную тюрьму. Мы можем нажать на болевую точку, оскорбить, унизить, обидеть другого человека. И хотя в тот момент нам может казаться, что мы правы и что этот человек заслуживает такого отношения, он видит происходящее иначе, поэтому оскорбляется, выстраивает стены и запирает нас в тюремной камере, увешанной ярлыками. На ярлыках написано то, что он думает об обидчике: «Он меня ненавидит. Я не могу ему доверять. Он во власти предубеждений. Он несправедлив». И если кто-то видит вас таким, как написано на ярлыке, он будет относиться к вам соответственно.

Каждый раз, когда я в гневе или раздражении наступаю на болевую точку другого человека, я оскорбляю его чувства. Гордость удерживает меня от того, чтобы вовремя извиниться, и отношения становятся натянутыми. Если я постараюсь вести себя лучше, но так и не признаю своей ошибки и не попрошу прощения, оскорбленный человек по-прежнему будет относиться ко мне настороженно. Я обидел его, я ранил его чувства, поэтому он занимает оборонительную позицию, с подозрением воспринимая мое новое поведение. Ни один из моих поступков не изменит его мнение обо мне, потому что я уже нахожусь внутри выстроенной им для меня тюрьмы. Ее стены и решетки – это эмоциональные ярлыки, которыми он меня наградил.

Именно поэтому мы нередко видим людей, которые в конце рабочего дня несутся к своим автомобилям, чтобы вернуться в свою так называемую настоящую жизнь. В деловой жизни они находятся под столь ужасным контролем, ими настолько убийственно управляют, что они стремятся как можно скорее вырваться из этой среды и оказаться в той обстановке, которая имеет для них высокую ценность.

Решение. Заплатить, чтобы вырваться из тюрьмы. Только признав, что я не прав, попросив прощения и получив его, я смогу выбраться из застенков.

2. Поиск виновных. Люди склонны искать виновных, отмечать микроскопические промахи других и не видеть собственных гигантских ошибок. Фокусируясь на чужих ошибках, мы находим объяснения и оправдания своим собственным. Пытаясь исправить другого человека, мы понимаем, что это не работает. Несмотря на то что мы можем быть правы, мы неправильно подходим к решению вопроса: оскорбляем, отвергаем, обижаем, угрожаем. Гнев, полыхающий в нашем взоре, затмевает наши собственные ошибки. Ложными могут быть и наши суждения. Мы можем попросту проецировать на другого человека свои недостатки или ошибочно принимать внешнее за внутреннее. Самооправдательная мотивация может отозваться тысячами негативных моментов в каждом из жизненных аспектов.

Решение. Прежде всего работайте над собой. Первый шаг к улучшению любой сложной ситуации – работа над собственными ошибками. Устранив свои ошибки, вы сможете лучше понять, как помочь другим. Деннис Джафф[17] в своей книге «Берись за эту работу и люби ее» (Take This Job and Love It) советовал избавляться от психологии жертвы, брать на себя ответственность, лицом к лицу встречать проблемы и либо менять работу, либо самостоятельно инициировать перемены и начинать любить свою нынешнюю работу.

3. Дефицитный сценарий. Люди с дефицитным мышлением убеждены, что на свете существует лишь один пирог и что если кто-то возьмет себе кусочек, то им достанется меньше. Такая позиция ведет к мышлению в духе «выиграл/проиграл»: если ты выигрываешь, проигрываю я, а я не могу этого допустить.

Дефицитное мышление имеет несколько источников:

• детство, когда ребенок поставлен в такие условия, что вынужден пытаться хорошим поведением заслужить любовь, – в результате страдает его самооценка;

• сравнение с другими, с которым мы сталкиваемся в школе и на работе, – в результате формируется личность, чье отношение к себе основано на сравнении;

• конкуренция в семье, школе, на работе, в спорте и общественной жизни.

Мы страдаем от дефицитного мышления в четырех сферах.

В личной. Дефицитный сценарий глубоко укореняется в нашей жизни. Мы смотрим на мир сквозь призму дефицита и видим его искаженно.

В межличностной. Парадигма дефицита транслируется в наших браках и рабочих взаимоотношениях. В критические моменты она заставляет нас мыслить в духе «выиграл/проиграл», что определяет сделки с клиентами, взаимоотношения с поставщиками и т. д.

В сфере лидерства. Мы не хотим делиться властью. Нам кажется, что если делегировать кому-то полномочия, у нас их станет меньше.

Личность, взращенная на сравнениях, всегда будет видеть себя неполноценной, лишенной чего-либо. Захочет ли она делиться прибылью или доходом? Захочет ли делиться признанием? Захочет ли делиться знаниями? Нет, потому что знания, признание, доход – все это власть.

В организационной сфере. Дефицитное мышление проявляется в принципе «выиграл/проиграл». Мы конструируем структуры в зависимости от того, как видим мир. Можно прилагать любые усилия, чтобы поднять дух компании, но если структура построена так, что большинство оказывается в проигрыше, сотрудники становятся циничными и не желают принимать реального участия.