Менеджмент на скорость - Кира Игоревна Захарова

Помимо повышения управляемости, усиления контроля и снижения рисков, у контрольных точек есть еще один отличный эффект – ускорение. Когда контрольная точка далекой стратегической цели наступает уже завтра, у команды появляется ощущение срочности.

Контрольная точка может быть или пройдена, или нет, результат или достигнут, или нет. Другого не дано. Пропущенные контрольные точки – повод напрячься и повысить интенсивность работы. Выполненные в срок контрольные точки – повод для поощрения и признания заслуг.

Контрольная точка отвечает на вопрос «что сделано?», то есть формулируется в терминах результата.

Контрольная точка должна определить:

1. Сроки – когда будет получен результат.

2. Ответственных – кто отвечает за его достижение.

3. Контроль – кто принимает результат.

4. Приемку – как будет осуществляться приемка результата.

Декомпозиция целей

Диаграмма связей и результатов

Контрольные точки также разделяются по уровням. Выделяется, как минимум, три уровня контрольных точек:

1. Уровень ключевых результатов – уровень руководителя.

2. Уровень промежуточных результатов, существенных для достижения цели. Это уровень руководителя структурного подразделения.

3. Уровень промежуточных результатов, существенных на уровне менеджеров или рабочей группы.

Для сложных проектов и стратегических задач количество уровней может достигать нескольких десятков. Вне зависимости от сложности проекта и количества уровней контрольных точек, точки должны быть взаимосвязаны, формируя систему «раннего оповещения» о проблемах и сроках их решения.

Контрольные точки. Пример

Существует множество инструментов для построения дорожных карт и работы с контрольными точками. Я использую простой шаблон – реестр. Определяю в нем основные важные контрольные точки моего и следующего уровня. Этого достаточно, чтобы построить фундамент дорожной карты к цели организации или проекта.

Первый столбец определяет уровень контрольной точки – следовательно, определяет ответственного за приемку результата. На первом уровне результат принимает руководитель, на втором – руководитель проекта или структурного подразделения. Из таблицы видно, что я включила в фокус внимания не только точки, которые буду контролировать лично (точки первого уровня), но и несколько точек второго уровня – те, которые считаю важным включить в фокус своего внимания.

Организация контроля

Зафиксировать контрольные точки мало, важно осуществлять регулярный контроль по каждой из них – постоянно проводить оценку статуса и возможных рисков. Регулярность – ключевое слово. Оценка статуса должна производиться как можно чаще. Частота зависит от ключевой цели, рисков и сроков контрольных точек, определяется необходимостью и достаточностью. Один раз в неделю, раз в две недели или даже раз в месяц – главное, регулярно.

При оценке статуса рассматриваются:

1. Контрольные точки предыдущего периода – что сделано? Если не сделано, то почему?

2. Контрольные точки ближайшей перспективы, которым присваиваются статусы в зависимости от вероятности их достижения: результат гарантирован, есть несущественные риски либо получение результата под угрозой.

Для тех контрольных точек, где результат под угрозой, необходимо представить комментарии, рассмотреть предложения и принять соответствующие решения. Важно сохранять связь контрольных точек различного уровня – при принятии решения относительно одной контрольной точки вносить изменения в связанные с ней точки на всех уровнях.

На этом примере видно, что контрольная точка первого уровня имеет высокий риск неисполнения. В комментариях приводятся разъяснения. При очередной оценке статуса проекта руководитель может задать ответственному исполнителю несколько неприятных вопросов, найти причину проблемы и придать процессу ускорение. Очевидно, что нарушение сроков внедрения программного обеспечения отразится на всем проекте и придется корректировать и обновлять статус всех контрольных точек.

Контрольные точки. Фиксация отклонения

Решение принято. Дорожные карты составлены. Контрольные точки определены. Можно начинать движение? Да!

Но прежде чем нырнуть, хорошо бы проверить глубину водоема, а заодно и температуру воды. Прежде чем приступить к реализации решения – протестировать его, провести серию небольших экспериментов. Тестирование решений и гипотез занимает время, но увеличивает скорость получения результата. Вот такой парадокс. Благодаря тестам можно уточнить изначальный план, скорректировать его, учесть вновь открывшиеся обстоятельства или вовсе от него отказаться. Сначала попробовать – потом действовать.

Не все решения стоит тестировать. Краткосрочные оперативные решения, не связанные с высокими рисками или существенными ресурсами, а также решения, касающиеся выполнения обязательств, тестировать не нужно. Бери и делай!

Тестирование решений понадобится:

• для стратегических и долгосрочных решений;

• решений с высокими рисками;

• решений, на реализацию которых потребуются существенные ресурсы;

• для исследования новых идей в условиях неопределенности;

• при разработке ценностных предложений (продуктов и услуг);

• при принятии маркетинговых решений.

Принципы тестирования

1. Помнить о стратегии и общей концепции решения.

2. Начинать с главного – с предположений и гипотез, которые могут «убить» идею.

3. Использовать неудачи для доработки и улучшения.

4. Факты должны быть достоверными, то есть подтверждены доказательствами.

5. Доказательства важнее мнений и оценок.

6. Результаты тестирования должны быть измеримыми.

7. Бесповоротные решения требуют особенного внимания и доказательной базы.

Быть чутким к обстоятельствам, к своим близким и к переменам – хороший навык не только в бизнесе, но и в жизни в целом. Решение, принятое вчера, сегодня может стать неактуальным. Даже если гипотезы были подтверждены и процессы запущены, умение тонко считывать обратную связь дает множество преимуществ. Самое главное из них – время. Чем раньше мы замечаем перемены, тем больше времени у нас для уточнения решений и тем выше скорость движения к цели. Все больше компаний выбирают гибкие организационные модели, скорость, непрерывные улучшения и сотрудничество. Методология agile сегодня успешно работает не только в проектах, но и в крупных промышленных компаниях, банках и даже в отелях.