Хаос. Как беспорядок меняет нашу жизнь к лучшему - Тим Харфорд

В настоящее время признается, что когнитивное разнообразие является признаком творческих способностей и противоядием от группового мышления. В действительности само понятие «групповое мышление» было популяризировано психологом Ирвингом Джанисом, который ввел термин для описания процесса, когда люди со схожим образом мышления принимают неверные решения, не обдумав их как следует.

Заинтересованные в сохранении дружеской атмосферы в группе, они прибегают к самоцензуре в отношении собственных сомнений и не спорят друг с другом. Так как группа состоит из разумных людей, каждый уверен, что такой коллектив должен принимать разумные решения. Индивидуумы отрекаются от критического мышления, предполагая, что за них будут думать другие[61].

В 1951 году (за 20 лет до того, как Джанис опубликовал свои идеи о групповом мышлении) психолог Соломон Аш провел знаменитую серию экспериментов, посвященных конформизму и инакомыслию. Аш обнаружил, что люди иногда подавляют собственные мнения, вторя единогласию в группе, даже когда коллектив был явно неправ (группа состояла из актеров, работающих на Соломона Аша, среди которых был один зачастую растерянный участник, который не знал об эксперименте). Есть ли лекарство от подобного группового мышления? Даже одиночное возражение снимало барьер, и участники эксперимента ощущали в себе силы высказать несогласие[62].

Не так давно исследователь в области сложных систем Скотт Пейдж написал книгу «Различие», где использовал скорее математическую, чем психологическую основу для исследования схожих вопросов[63]. Пейдж показал, что при решении многих проблем «разнообразие берет верх над способностями». Например, если над проблемой уже работают четыре блестящих статистика, даже посредственный социолог или экономист может внести больший вклад в команду, чем пятый блестящий статистик. Если вы пытаетесь улучшить ваш навык игры в теннис, вам лучше поработать не с тремя тренерами, а оставить лишь одного и добавить к нему диетолога и фитнес-инструктора. И, как добавляет Пейдж, «существует множество эмпирических данных, показывающих, что многонациональные города более продуктивны, разнохарактерный совет директоров принимает более эффективные решения, мультикультурные компании наиболее инновационны»[64].

Логика этих выводов заключается в том, что при работе над сложной проблемой даже самый умный человек может зайти в тупик. А свежий взгляд или новый набор навыков могут вывести нас из затруднения, даже если этот взгляд кажется безумным, а навыки — посредственными. Логика «свежих данных» работает подобно «Обходным стратегиям» Брайана Ино или случайным изменениям в алгоритмах кремниевых чипов. Помогает уже факт различий сам по себе.

«Если мы находимся в компании, где все думают одинаково, дело не сдвинется с мертвой точки», — говорит Скотт Пейдж. Между тем люди с разными навыками решения задач будут испытывать и различные затруднения. «Один человек может работать на пределе возможностей, но вмешается кто-то еще и сделает шаг к решению проблемы».

Все это звучит довольно привлекательно, но действительность такова, что сочетание столь разных взглядов в работе может быть хаотичным и неудобным. Например, в 2006 году психолог Сэмюэль Соммерс рассмотрел процесс принятия решения разными составами присяжных: белыми и с представителями разных рас (были проведены постановочные судебные процессы на основе реальных дел). Обсуждая дело чернокожего подсудимого, смешанные составы лучше работали по представленной им информации. Причина не в том, что черные присяжные могли сообщить в комнате совещаний что-то сенсационное[65]. Просто в их присутствии белым присяжным не удавалось расслабиться, приходилось мыслить более изощренно, рассматривать больше фактов по делу и — как следствие — совершать меньше ошибок. Люди усерднее шевелят извилинами, если боятся, что их взгляды могут оспорить посторонние. Другие исследователи обнаружили схожий эффект. К примеру, если участников просили написать эссе, то они составляли более грамотный, логичный текст, когда им сообщали, что работу прочитает кто-то с другими политическими убеждениями, а не единомышленник[66].

Таким образом, в групповом обсуждении мы должны привлекать людей, которые думают иначе, имеют другой опыт и подготовку и смотрят на ситуацию с другой точки зрения. Они могут привнести в переговоры свежие и полезные идеи. Но даже если этого не произойдет, нам придется собраться с силами проявить себя с лучшей стороны — пусть даже из-за ощущения неловкости. Мы должны стремиться именно к такому процессу, сложному и хаотичному.

К сожалению, рассмотренные выше закономерности не возникают сами собой, как доказали три психолога, опубликовавшие потрясающее исследование в области психологического поведения в группах. Кэтрин Филлипс, Кати Лильенквист и Маргарет Нил попросили студентов поработать в группах над расследованием убийства[67]. Участникам выдали одинаковые материалы об убийстве: показания свидетелей, алиби и список трех подозреваемых. Их задачей было определить, кто совершил преступление. В некоторых случаях группы состояли из четверых друзей — членов университетского братства или женского общества, или исследователи подбирали в команду троих товарищей и одного незнакомца.

С учетом преимуществ когнитивного разнообразия, которые мы обсуждали, неудивительно, что группы с незнакомцем в составе лучше справились с задачей. Как и в случае со смешанными составами присяжных или создателями эссе, предвкушавшими критику политических соперников, незнакомец вынуждал друзей сконцентрироваться. Они тщательнее анализировали собственные заключения, уделяли больше внимания новоприбывшему участнику и заданию, охотнее меняли взгляды. Предположения, которые могли возникнуть среди друзей, рассматривались под пристальным вниманием незнакомца.

Более того, эффект был поразительным: группы, которые должны были принять постороннего участника, с гораздо большей вероятностью принимали верное решение — это происходило в 75% случаев, в отличие от 54% в гомогенной группе и 44% для отдельного участника.

Проблема возникает, когда мы задаем другой вопрос: не насколько хорошо справилась группа, а насколько хорошо, по мнению самих членов группы, работали они сами. Их ответы могут удивить. Члены разнородных команд не были уверены в том, что дали правильный ответ, и ощущали социальный дискомфорт. Команды, состоящие из четырех друзей, провели время веселее и испытывали уверенность — ошибочную — в том, что ответили верно.

Когда нужно выбрать «команду мечты», мы вдруг оказываемся не в состоянии выяснить, что же именно нам нужно. Разнородные составы работали эффективнее, но их участникам так не казалось: они сомневались в своих ответах, методах и в целом воспринимали сотрудничество как беспорядочную суету. Гомогенные группы были неэффективными, но очень довольными собой. Они наслаждались процессом и ошибочно предполагали, что благодаря бесконфликтному дружескому общению выполняли работу хорошо.

Наблюдение за небольшими группами в реальном мире указывает на схожие выводы. Рассмотрим исследование социолога Брук Харрингтон, которая изучила инвестиционные клубы по подбору акций Калифорнии 1990-х годов таким же образом, как антрополог мог изучить свадебные традиции Узбекистана. Это было увлекательное время, когда всемирные фондовые рынки процветали, пресса жадно бросалась на любую новость и люди объединялись в клубы, чтобы узнать, что такое акции и групповое инвестирование. Такие объединения не были исключительно общественными, вроде читательских сообществ: из-за огромных сумм, которыми там ворочали, приходилось оформлять юридическую регистрацию и вводить правила управления[68].