Дистанционный менеджмент - Юрий Шароватов

Среда: команда подводит промежуточные итоги, проводит корректировку, чтобы у всех было одинаковое понимание прогресса; если есть отставания, еще есть время наверстать упущенное.

Пятница: команда подводит окончательные итоги недели, каждый понимает, насколько он уложился в план. Если что-то важное не доделано — как правило, сотрудник завершает выполнение данных задач в выходные.

Этим встречам предшествует самостоятельная работа руководителя: в воскресенье вечером Екатерина выделяет время на то, чтобы расписать, какие дела должны быть закончены на грядущей неделе. Екатерина оценивает, какие задачи команде необходимо будет завершить на этой неделе.

Поскольку офис, управляющий регионом, за который отвечает Екатерина, находится в Казани, то раз в месяц она приезжает туда на 3–4 дня. Этого времени хватает, чтобы лично встретиться с коллегами, внутренними клиентами, партнерами и сотрудниками, работающими в этом городе.

Каждый квартал или полугодие Екатерина собирает всех участников команды вместе, чтобы провести командную сессию. Такие мероприятия могут проходить с привлечением внешнего фасилитатора или без него, на них у сотрудников есть возможность обсудить возможные улучшения во взаимодействии, ключевые проекты, выработать общий план работы на следующий период. Для Екатерины данная встреча — мощное средство формирования вовлеченности и сопричастности сотрудников. Если задача или проект родились во время обсуждения на такой встрече, то желание выполнить их, претворить в жизнь будет существенно выше. В некоторых случаях Екатерина приглашает тренеров, чтобы развить у сотрудников навыки эффективного взаимодействия.

Нельзя обойти стороной и партнеров и внутренних клиентов. У функции маркетинга, которую возглавляет Екатерина, есть три ключевых партнера в организации: отдел продаж, финансовый блок и служба технической поддержки. С каждым из этих ключевых партнеров Екатерина проводит индивидуальные встречи продолжительностью 1–1,5 часа. Для каждой встречи необходимо подготовить материалы: это может быть статус текущих совместных проектов, вопросы для второй стороны, запрос помощи, представление каких-то сложных моментов для обсуждения и т. д.

Для того, чтобы не запутаться в потоке дел, в команде используется принятый в «ВымпелКоме» трекер задач («ToDo-лист»), однако в дополнение к нему Екатерина применяет Trello для того, чтобы зафиксировать результаты мозговых штурмов, а также Wunderlist (будущий Microsoft ToDo), чтобы зафиксировать результаты обсуждений с одним из партнеров, который привык работать в этой программе.

Последним в нашем списке будет мессенджер, который используется для оперативной связи и решения быстрых вопросов.

Как мы видим, план коммуникаций достаточно насыщенный и включает как групповое, так и индивидуальное общение, а также различные способы обмена информацией: лично, через видеосвязь, мессенджер или специальную систему планирования и отслеживания выполнения задач. Кроме того, данный план включает достаточно большое количество встреч, направленных на развитие как индивидуальных участников, так и всей команды.

Подобная практика, с одной стороны, является передовой, а с другой стороны, совершенно необходима, чтобы эффективно взаимодействовать, если члены команды находятся в разных локациях.

Рассмотрим другой пример. Алексей Бояршинов руководит компанией «Корада», специализирующейся на управленческом консалтинге, основанном на внедрении и доработке решений 1С. «10 лет назад компания начиналась как классический франчайзи 1С — мы устанавливали программу 1С и делали разные доработки», — рассказывает Алексей.

После внедрения нескольких десятков проектов в компании накопились практики удачных решений для разных бизнесов. В этот момент в дополнение к продаже лицензий и установке коробочных решений сотрудники «Корады» начали предлагать клиентам идеи и решения по оптимизации бизнеса. Сейчас задача компании — работая вместе с клиентом, разбирать, как устроены процессы, искать и предлагать улучшения и изменения. Отдельная зона работы — поиск способов относительно безболезненного внедрения этих изменений, ведь внедрение любой ИТ-системы или ее доработка часто предполагают целый пласт организационных изменений.

На момент написания книги в компании работает около 30 человек. Центральный офис находится в Москве, а регулярно работают в нем только 20 % сотрудников.

Сам Алексей любит работать в офисе. «Даже если нет никаких встреч, никто к нам не приезжает, никаких планерок нет, просто для того, чтобы поделать свои дела и поработать, я все равно приезжаю на работу, потому что это продуктивнее, это какое-то переключение, здесь находится моя точка силы», — рассказывает Алексей.

Еще 20 % сотрудников приезжают в офис только в отдельных случаях. Например, маркетолог приходит раз в неделю на синхронизационную планерку, чтобы разобраться в том, что было сделано за неделю, какие планы, какие вопросы возникли, что нужно выпустить из статей, из видео. В остальное время он работает из дома. Некоторые сотрудники приходят в офис один или два раза в месяц. В «Кораде» есть работающие мамы, которым гибкий график и домашнее рабочее место помогают заниматься с детьми: можно добежать до садика, чтобы забрать ребенка, привести домой, покормить, а после этого доделать рабочие задачи.

Оставшиеся 60 % сотрудников работают в других городах, от Севастополя до Хабаровска. В московский офис они заходят, только будучи проездом в Москве, чтобы забрать корпоративную кружку и другие сувениры и вживую пожать руку коллегам.

Удаленные сотрудники — это программисты, методологи по бухгалтерскому учету, руководители проектов, техподдержка.

Одним из основных вызовов в дистанционном управлении сотрудниками компании Алексей видит создание такой атмосферы, чтобы коллеги чувствовали себя на работе, в коллективе единомышленников, несмотря на то что фактически могут находиться дома, возможно в тапочках и с чашкой чая, быть окружены детьми. Нужно создать ощущение, что ты работаешь в компании, у которой есть амбиции, проекты, новости и люди.

Решать эту задачу помогает информационный поток, который в «Кораде» основан на решениях «Битрикс 24». На данной платформе реализованы корпоративный портал, а также мессенджер, где есть каналы для каждого направления или проекта. Существует канал для официальных новостей компании, которые звучат примерно так: «Ура, мы сделали пресейл и продали новый большой проект! Старт — через месяц, обращайтесь, кто хочет поучаствовать».

Есть канал, где программисты и разработчики могут поделиться опытом и обсудить друг с другом сложные задачи: «Товарищи, у меня такая вот ситуация, я делаю вот это, кажется, все должно работать, но не работает, посмотрите на кусок кода». Коллеги начинают делиться идеями, пытаются помочь.

Такие технические обсуждения решают важную задачу: они помогают программистам почувствовать, что есть с кем обсудить проблемы. Часто для них является одним из мотивирующих факторов возможность пообщаться в экспертном сообществе, получить совет или, наоборот, похвастаться: «Посмотрите, у меня какая задача, вот такая крутая штука получилась, я нашел изящное решение головоломки».