Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

• конкретными (specific): заданный параметр должен быть выражен точным числом;

• измеряемыми (measurable): параметр должен быть выражен в численном виде, например, как процент рыночной доли в сегменте, а не в виде расплывчатого выражения, вроде «лучший поставщик»;

• достижимыми (attainable): нет никакого смысла выбрать ориентир, который не работает, так как в этом случае единственным результатом его применения станет разочарование;

• соответствующими (releyant): ориентир должен быть привязан к цели; если целью, например, является рыночное лидерство, то ориентир «добиться того, чтобы отраслевой журнал признал нашу маркетинговую кампанию лучшей за год», не является подходящим;

• привязанными к конкретным временным срокам (time-limited): вы должны указать, к какому именно времени должен быть достигнут заданный ориентир; веха без временной привязки не обеспечивает необходимой мотивации, из-за чего повышается вероятность принятия трудных решений.

Другими словами, ориентиры должны быть S-M-A-R-T (см. рис. 8.1). Лучшие ориентиры действительно являются умными. Как видно из приведенного примера, в данном случае ориентиры являются конкретными (заданная рыночная доля в сегменте), измеряемыми (результаты рыночных исследований, на получение которых вы подписаны, покажут, удалось ли вам добиться 35 %), достижимыми (ваша доля уже составляет 29 %, и к тому же вскоре выйдет ваша новая линейка продуктов), соответствующими (рыночная доля является в полной мере подходящим показателем, по которому можно судить о рыночном лидерстве) и привязанными к конкретным временным срокам (2017).

Рис. 8.1. Ориентиры категории SMART

К рассматриваемой здесь теме можно подходить и по-другому. Ричард Румельт в своем бестселлере «Хорошая стратегия, плохая стратегия», вышедшем в 2011 г., утверждает, что реализации стратегии в значительной степени помогает выявление «ближайших ориентиров». Каждый из них выступает вехой, расположенной достаточно близко, чтобы фирма «могла, как можно обоснованно полагать, ее достичь и даже превзойти». В своей трактовке Румельт в общей аббревиатуре SMART повышенное внимание уделяет достижимости – А.

Он приводит пример президента Кеннеди, который заявил о необходимости высадки человека на Луне. Как ориентир эта задача, с одной стороны, казалась фантастической, однако, с другой стороны, она была амбициозной. К тому же у Кеннеди был «туз в рукаве»: он знал, что уже созданы технологии, позволяющие успешно осуществить такую миссию.

Когда следует пользоваться данным инструментом

При разработке стратегии – всегда. Но ориентиры также очень важны и при реализации стратегии. Предпосылкой для успешной реализации стратегии является ее поддержка ключевыми менеджерами и персоналом в целом.

Всегда помните, что разработка стратегии должна подкрепляться заданием умных целей и ориентиров, относящихся к категории SMART.

Когда следует проявлять осторожность

Как и при задании целей, старайтесь выбирать простые варианты. Очень хорошо, если для каждой из ваших четырех или пяти целей вы установите один или два ориентира.

Инструмент

Фирмы существуют для создания стоимости своим акционерам. Так их предназначение трактуется в самой простой формулировке в англо-саксонской модели бизнеса. Интересы других сторон, а именно работников, поставщиков, финансистов, органов власти, сообщества, а также экологические аспекты напрямую фирму не заботят.

Милтон Фридман, как и многие другие специалисты, утверждал, что предназначением фирмы является максимизация акционерной стоимости и что социальную ответственность могут нести только люди, а фирмы ответственны лишь перед своими акционерами, а не перед обществом в целом. Если директоры или менеджеры принимают решение направить свои личные доходы в благотворительные учреждения или на какие-то другие социальные нужды, это их личное дело. Но они не могут поступить таким образом со средствами, предназначенными для акционеров.

При объяснении следующего инструмента рассматривается и противоположная точка зрения.

Как пользоваться этим инструментом

В названии этого инструмента – максимизация акционерной стоимости – вы, возможно, обратили внимание на слово «стоимость». Почему стоимость, а не прибыль? – спросите вы.

При рассмотрении стратегии бизнеса очень важно правильно выбирать термины. У слов «стоимость» и «прибыль» разное содержание. Это не одно и то же. Стоимость предприятия, если строго говорить об ее определении, – это стоимость капитала плюс величина его долгосрочных долгов. Последнюю составляющую легко измерить в любой компании, а первую – в акционерной компании открытого типа, где она отражает всего лишь рыночную капитализацию компании в любой конкретный момент.

Таким образом, рыночная капитализация является и ни прибылью, и ни суммой прибылей. Не следует ее определять и через умножение сегодняшней прибыли на какой-то коэффициент, вроде Р/Е – отношения рыночной стоимости акции к прибыли на акцию. Она представляет собой сумму потоков свободных денежных средств, которые, вполне вероятно, будут получены на протяжении всего срока деятельности компании, дисконтированную с учетом альтернативной стоимости капитала до текущей стоимости наличных денежных средств.

Стоимость – это показатель не прибыли, а наличных денежных средств, причем это показатель потока будущих наличных денежных средств, а не коэффициент, относящийся к настоящему времени.

При помощи нескольких способов, которые могут в конечном счете негативно повлиять на величину акционерной стоимости, компания может резко повысить размер краткосрочной прибыли. Для этого она может:

• повысить на короткий срок цены для тех заказчиков, которые с меньшей вероятностью (из-за условий контракта или из-за каких-то коммерческих ограничений) перейдут к другому поставщику, что приведет к резкому увеличению прибыли, однако такой подход в конечном счете потенциально может рано или поздно закончиться значительным сокращением клиентской базы;

• резко понизить на короткий срок цены, что приведет к быстрому увеличению рыночной доли, но в итоге негативно скажется на долгосрочной стоимости бренда;

• сократить, что бывает довольно часто, капитальные расходы, чтобы таким образом уменьшить величину амортизации, что, с одной стороны, приведет к резкому повышению рентабельности, а с другой – к ухудшению долгосрочной конкурентоспособности;

• резко снизить операционные затраты, что в итоге приведет к ухудшению качества продукции и/или предоставляемых услуг, хотя в краткосрочной перспективе этот шаг на объеме продаж не скажется.