Тайм-менеджмент в два счета - Александр Горбачев

1. Максимальная прибыль.

2. Имиджевый проект.

Цель диктует приоритеты… (Сергей Сторонкин, г. Кемерово)

В случае если наша цель «максимальная прибыль» – то матрица сравнений однозначно рекомендует открывать фастфуд. Потому что ключевыми характеристиками будут оборачиваемость места, сумма ремонта, ЗП персонала, количество посадочных мест – и по всем этим критериям фастфуд одерживает победу. А вот если мы хотим создать «имиджевый проект» – то само слово «ресторан» говорит само за себя.

Подведем итоги в виде краткого алгоритма составления матрицы сравнений.

1. Определяем цель сравнения.

2. Выбираем два и более объекта сравнения.

3. Набрасываем качественные критерии, 5–7 шт.

4. Вносим исходные данные (заполняем таблицу количественными значениями).

5. Проводим сравнения по каждому из критериев, определяем, кто выиграл.

6. Исходя из цели выделяем ключевые критерии.

7. На основе ключевых критериев принимаем решение.

Матрица сравнений – незаменимый инструмент в подготовке управленческой информации. Информации, на основе которой можно легко принять правильное, выгодное решение. Именно стройная таблица с верными цифрами облегчает восприятие ситуации. Если вы руководитель, то для повторяющихся процессов будет полезным создать в Excel подобные матрицы. Вы определяете набор целей, характеристики, ключевые характеристики и делегируете заполнение данной таблицы подчиненным. Всю рутину по сбору информации выполняют они, а вы за 15 секунд легко понимаете систему отношений и можете быстро принять верное решение. Во многих компаниях такую матрицу стали величать «ресурсная матрица» и «тендерная матрица». А ведь верно, по вертикали – критерии тендера, по горизонтали – участники тендера. Легко понять, у кого какие преимущества, все наглядно, объективно.

Ниже представлены две матрицы сравнения участников тренинга «Время руководителя: 24 + 2». Обратите внимание, что принять подобные решения мысленно просто невозможно. Лучшее средство – занести цифры в таблицу, чтобы определить, кому отдать предпочтение.

Автор: Сергей К., г. Якутск

Цель: Выбрать помещение для торговли аудиотехникой для автомобилей

Автор: Матвей С., г. Москва

Цель: Обучение сотрудников с целью уменьшить количество вопросов в два раза к 31.12.07

Алексей Дворцов, компания «Эксклюзив Консалтинг», г. Новосибирск:

В нашей компании в принятии решений уже много лет используется следующий алгоритм. Мы последовательно оцениваем рабочее решение и пропускаем его через ряд сит. Каждое сито имеет своей целью проверить «выгодно/убыточно» ли принятое решение. И, как правило, если решение проходит все круги ада – мы запускаем его в производство. Если нет – ищем новые, альтернативные решения. Данная схема неоднократно помогала нам реализовывать только те проекты, которые приводили к хорошей коммерческой выгоде.

Вот эти пять вопросов, на которые мы отвечаем.

1. Сколько требуется денег?

Чем меньше финансовых вливаний требуется на реализацию идеи – тем она качественнее.

2. Сколько потребуется времени на реализацию?

Преимущества отдаются тем вариантам, на которые потратится меньше времени.

3. От кого зависит выполнение решения?

Порою реализация идеи зависит от десятка людей. Это могут быть сотрудники компании, контрагенты, администрация, политические деятели и т. д. Нужно стремиться искать такие варианты, в которых влияние человеческого фактора минимально. Чем меньше людей участвуют, тем выше вероятность реализации.

4. Насколько сложное по компонентам решение?

Еще до тренинга Александра Горбачева мы опытным путем установили, что идеальное решение содержит 5–7 компонент. Если их количество переваливало за десяток, мы сразу отказывались от таких вариантов.

5. «Тяжело выполнять в принципе».

Это оценка скорее интуитивная. Поэтому мы задаем этот вопрос в последнюю очередь. Просчитать можно многое, но есть часть факторов за гранью математики и сознания. Именно поэтому мы создали это пятое сито. В отношении этого критерия мы просто голосуем на совещании, так сказать, собираем экспертные мнения.

Матрица Эйзенхауэра

Название матрицы идет от фамилии генерала американской армии Дуайта Эйзенхауэра. Во время Второй мировой войны он разработал свой метод принятия решений. В делах он добился великих успехов, и вот уже почти сто лет в менеджменте сохраняется его имя. Однажды со мной произошел забавный случай. Одна из журналисток задала вопрос: «Скажите, а вот матрица Эйзенхауэра, этот бородатый инструмент, разве сегодня он актуален? Мне кажется, что он уже устарел и есть много новых…» Тот, кто понимает данную матрицу, уже улыбнулся. И я абсолютно уверен, что после ее рассмотрения все, кто раньше не был знаком с «форточками Эйзенхауэра», оценят наивность вопроса журналистки. Поэтому переходим к сути.

Срочное – это отнюдь не важное. Важное следует воспринимать «СРОЧНО!» и выполнять немедленно! (Герасим Авдотьев, г. Саранск)

Два параметра, которые описывает любую задачу.

«ВАЖНОСТЬ» – такой же критерий, как и в принципе Парето. У нас будет два полюса: правый – «много денег», левый – «нуль денег». Дело в том, что в бизнес-задачах важность легко можно перевести в плоскость финансовых показателей. Важное дело означает, что его выполнение принесет много денег. И чем больше заработаем, тем важнее задача. А вот неважная – делай не делай – на результат не влияет.

«СРОЧНОСТЬ» – насколько задача близка к крайнему сроку своего выполнения. При этом вводим наши отечественные метрики. Вверху – «вчера», поскольку срочное для России «надо было сделать вчера». Внизу – «Никогда», то есть настолько несрочное, что можно об этом даже не думать.

Рисунок матрицы Эйзенхауэра

Деление задач по категориям предотвратит аврал. (Антонина Бахранова, г. Казань)