Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организации - Чарльз О'Рэйлли

Потребительский спрос. Наконец, в эру всеобщего управления качеством менеджеру нужно понимать, как меняются требования его внутренних и внешних клиентов. Например, команда Чоу в ВОС обратила внимание, что клиентами подразделения все чаще и чаще становятся глобальные корпорации и им нужны интегрированные решения в сфере поставок газа, а не те традиционные методы поставок, которые предлагала ВОС.

Каждому менеджеру нужно также оценить весь спектр ресурсов: финансы, технологии, репутацию и персонал организации – и объективно проанализировать их «плюсы» и «минусы» по сравнению с теми же ресурсами конкурентов. У менеджеров, располагающих достаточными финансовыми, технологическими и человеческими ресурсами, больше стратегической гибкости, чем у менеджеров, чьи ресурсы ограничены. У декана частного колледжа с богатыми спонсорами, например, больше стратегических возможностей, чем у декана государственного университета.

Заключительный фактор контекста, который должен учитывать менеджер, – это уникальная история его подразделения. Поведение любой организации сегодня по крайней мере отчасти отражает события и прецеденты прошлого. История организации может оказывать мощное влияние на поведение менеджеров, но такое влияние часто не осознается [Kets de Vries, Miller, 1984; Milliken, Lant, 1991; Weick, 1979]. Менеджеру нужно учитывать прошлый опыт подразделения: как оно было создано, какие ключевые события или кризисы сформировали его развитие и как им управляли в ранние периоды. История организации часто отражается в ее сегодняшней культуре, процессах, структуре и компетенциях. В ВОС Чоу и его команда быстро поняли, что не смогут предложить потребителям интегрированные решения, если не выйдут за рамки исторического наследия ВОС и традиционной независимости региональных представительств. Чем более зрелая организация и чем она успешнее, тем больше внимания нужно уделить ее истории. С точки зрения инноваций и изменений история организации часто делает ее заложницей прошлого.

Менеджеру также нужно понять, кем были его предшественники, каково их наследие, что они делали и чего не сделали. Опыт формирует сегодняшние возможности и ограничения. Если менеджер их игнорирует, он рискует пасть жертвой «призрачных» лидеров прошлого. Например, в ВОС Чоу выяснил, что его предшественники следовали либеральному стилю лидерства и семь региональных представительств составляли нечто вроде «федерации автономных государств». Менеджеры регионов в течение десятилетий действовали как независимые предприниматели. Выяснив это, Чоу смог оценить, какие аспекты истории ВОС могут препятствовать необходимым изменениям.

Оценив контекст, связанный с окружением, ресурсами и историей, менеджер может принимать обоснованные решения относительно стратегии подразделения, его целей и концепции развития. Стратегия подразделения определяет, каким бизнесом оно занимается, как оно намерено конкурировать на рынке и кто его целевые клиенты. Цели – это ряд измеримых ожиданий, на основании которых оценивается фактическая эффективность. Стратегия и цели определяют бизнес, в котором действует подразделение, его клиентов, его стандарты, а концепция развития выражает более широкие устремления подразделения.

Стратегия воплощается в решениях менеджеров относительно конкуренции на рынке. С учетом возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон подразделения стратегия определяется следующими решениями:

1. Продукты или услуги. Первое стратегическое решение – выбор продуктов или услуг и определение ассортимента предложений. Anaquest – специализированная фармацевтическая компания, традиционно выпускавшая узкий ассортимент анестезирующих веществ. В 1991 г. Мартин Макглинн, новый президент Anaquest, изменил стратегию компании. Перед лицом растущей конкуренции со стороны компаний Baxter и Abbott и роста спроса со стороны анестезиологов на полный комплекс услуг Макглинн и его команда решили превратить Anaquest из производителя узкого ассортимента анестезирующих средств в поставщика анестезирующих средств широкого спектра действия.

2. Целевые рынки, или покупатели. Второе стратегическое решение – выбор целевого рынка, или целевой группы потребителей. Независимо от того, является ли клиент внутренним или внешним, предлагает ли подразделение продукты или услуги, менеджеру необходимо определить, кто его клиенты. Любые изменения целевой группы клиентов подразумевают изменения в стратегии подразделения. Макглинн и его команда видели, что Anaquest занимает сильные позиции на зрелом американском рынке, но не имеет реального присутствия в Европе и на Дальнем Востоке. Они решили не только конкурировать на американском рынке, но и активнее выходить на новые рынки Европы и Японии. Макглинн решил вывести Anaquest на новые рынки, а оценка конкурентной ситуации привела Чоу к выводу, что ВОС должна укреплять свои позиции и на региональных, и на промышленных рынках. Чоу начал развивать исторические географические преимущества ВОС, сделав акцент на клиентах, работающих в сферах электроники, производства продуктов питания и стали.

3. Выбор технологий. Независимо от того, работает подразделение на рынке высоких технологий или нет, предлагает ли оно продукты или услуги, менеджеру нужно четко представлять себе технологические возможности, которые можно использовать для реализации бизнес-стратегии подразделения. Ни одна организация, ни одно подразделение не должны позволять себе вкладывать капитал во все существующие на рынке технологии. Менеджеру следует сделать выбор определенного спектра технологий, в которые стоит вкладывать средства, а также обозначить размер инвестиций[9]. Прояснив бизнес-стратегию, Макглинну и его команде нужно было делать выбор. Anaquest не могла позволить себе инвестировать одновременно в три разные технологии ингаляторной и три разные технологии трансдермальной анестезии, поэтому было решено сосредоточиться на одной ингаляторной и одной трансдермальной технологии.

4. Конкурентный выбор правильного момента. Последний аспект стратегии подразделения – конкурентный выбор правильного момента вывода на рынок той или иной категории продукта. Что лучше: первым вывести продукт на рынок, заработать хорошую репутацию и занять лидирующее положение на рынке или подождать до тех пор, пока рынок оформится, а потребители определятся в своих вкусах? Например, Макглинну и его команде в Anaquest нужно было принять решение, нужно ли компании лидерство на рынке новых анестетиков или лучше подождать, пока кто-то еще предложит такую продукцию, а затем обогнать ее? От выбора правильного момента зависит распределение ресурсов и структура организации.

В то время как стратегия определяет эффективность конкурирования подразделения на рынке, задачи – это краткосрочные измеримые стандарты и критерии, по которым оценивается эффективность работы. Поэтому менеджеру нужно не только четко определиться с продуктом, рынком, технологиями и правильным моментом вывода продукта на рынок, но и с целями или стандартами для оценки эффективности. Эти цели могут включать прибыль, темпы роста, долю на рынке, качество обслуживания клиентов, разработку новой продукции и производственный цикл.