Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса - Ли Кокерелл

Правило № 13

Чтобы получить больше, надо хотеть большего

Ваши клиенты ожидают от вас многого. Чтобы удовлетворить их высокие ожидания, вы, в свою очередь, должны многого ждать от своих коллег и сотрудников. Людям свойственно демонстрировать то, чего от них ждут. Ожидая от каждого то лучшее, что он может вам дать, вы должны это получить. Возможно, вы получите даже больше, чем рассчитывали.

Одна из компаний, которые дают своим клиентам больше, чем те ожидают, – Stihl, ведущий производитель инструментов. Работая консультантом, я часто встречался как с сотрудниками из головного офиса, так и с теми, кто трудится непосредственно на заводах Stihl, и заметил в них нечто общее: все они стремятся к совершенству и не собираются довольствоваться малым. Если с каким-либо изделием компании что-то не так, оно не покинет пределов фабрики, пока не будет отработано идеально. Сами сотрудники Stihl ожидают многого не только от производимых компанией цепных пил и пневмомашин, но и от всех работающих в ней и с ней людей – даже от тех, кого приглашают перед ними выступать. Я знаю это, потому что однажды сам был приглашен прочитать лекцию перед управленческой командой Stihl. Задолго до назначенной даты Кен Волдрон, руководитель службы маркетинга, пригласил меня в «Вирджинию-бич», чтобы посмотреть на производственный процесс и встретиться с некоторыми работниками, что позволило бы мне перед выступлением понять стратегию и взгляды компании. Проведя для меня экскурсию по всему комплексу, он потратил еще один час, чтобы предоставить мне всю основную информацию о Stihl, а затем прислал на электронную почту письмо, в котором глубже рассматривались все вопросы, что мы обсуждали. Он даже посетил одно из моих выступлений перед другой аудиторией, чтобы получить возможность указать в комментариях вопросы, в наибольшей степени касающиеся Stihl. Кен не смог бы яснее дать мне понять, как сильно он рассчитывает на мою лекцию, не мог он сделать и большего, чтобы четко это для меня выразить.

Позиция, основанная на высоких ожиданиях, должна быть выражена на всех уровнях вашей организации. Высшее руководство должно многого ожидать от менеджеров, менеджмент – от сотрудников, те в свою очередь – от менеджеров, а менеджеры – от высокого начальства. И что самое главное, каждый должен ожидать многого в первую очередь от себя самого!

Прошу заметить, что высокие ожидания не будут стоить вашей компании ни единого цента. Однако они потребуют времени и усилий, поскольку высокие ожидания недостаточно возлагать, вы должны их проговаривать – откровенно, четко, без намека на двусмысленность. Не надо предполагать, что ваши подчиненные или члены вашей команды знают, что от них ожидается. Скажите им об этом. А потом повторите. Говорите им об этом с помощью всего, что только сможете придумать: от записок и постеров на доске объявлений до электронных писем и сообщений в Twitter, а также при личных встречах. Не оставляйте места для взаимного непонимания и возражений. Последовательность здесь жизненно необходима. Если вы не сможете четко заявить о своих ожиданиях, вы, конечно, все же увидите последовательную работу, но работа эта будет последовательно плохой или последовательно посредственной.

Вы можете подумать о создании детально проработанного документа, в котором объяснялось бы, что ожидается от сотрудников. Проследите, чтобы каждый человек на всех уровнях был с ним ознакомлен. Не беспокойтесь, что часть ваших ожиданий не подходит к некоторым сотрудникам: возможно, позднее, когда они сменят позицию в компании, эти требования будут применимы и к ним. Но каждый будет знать, что именно ожидается от другого, а это более важно. Когда документ все изучат, следуйте ему постоянно. Убедитесь, что на каждый вопрос был получен ответ, что не осталось никакой неопределенности.

И не забудьте включить в документ то, что ваши сотрудники могут ожидать от вас. Когда я управлял ведением деятельности компании Disney World, я разослал 6-страничное письмо лидерам своей команды, которое было озаглавлено так: «Практика и приоритеты деятельности от Ли: что вы можете рассчитывать получить от меня, и чего я ожидаю от вас». В письме, помимо прочего, я писал:

«Для разговора с вами я доступен 24 часа в сутки. В зависимости от важности и срочности сообщения вы можете использовать перечисленные ниже средства связи (я указал все свои телефонные номера). Я буду в равной степени доступен и для людей, непосредственно мне подчиненных, и для всех остальных. Я собираюсь разговаривать с вашими сотрудниками и менеджерами, прощупывать, как идут дела, и стараться определить области, требующие моего личного внимания… Я буду держать вас в курсе. Если вы не получаете от меня той информации, которая необходима вам ежедневно, пожалуйста, скажите мне об этом. Так как количество получаемых нами сообщений может быть слишком велико, я буду по возможности их фильтровать. Если я буду фильтровать их слишком жестко, скажите мне об этом…»

Даже если сами вы не босс, то все равно можете возлагать высокие ожидания на тех, с кем работаете. Пусть ваши совместные труды будут направлены на постановку общих задач и нахождение лучших методов их решения. Стимулируйте своих коллег, подталкивайте их к лучшему. Небольшое дружеское соревнование между людьми одного ранга также не повредит, более того, оно может служить прекрасной мотивацией. Не важно, кто вы и какую позицию занимаете, если ваши цели высоки, вы достигнете многого.

Подведем итог: ваши клиенты требуют соблюдения высоких стандартов. Если желаете достигнуть истинного совершенства, поднимите эту планку для себя, своих коллег и всех, кто вас окружает, еще выше.

Правило № 14

Относитесь к своим клиентам так, как вы относитесь к любимым людям

В некотором смысле ваши клиенты – как ваша семья: без их преданности и доверия путь вашего бизнеса воистину будет усеян камнями. Вот почему вы должны относиться к вашим клиентам так, как хотели бы, чтобы другие относились к вашей матери и отцу, к вашей второй половине, к вашим детям и остальным людям, которых вы любите.

Во многих организациях кого-то из клиентов считают VIP-персонами, присваивая им статус, который означает отдельные привилегии и специальное отношение. Я мог бы возразить, сказав, что к каждому клиенту нужно относиться как к VIP-персоне, но, когда я говорю «VIP», я имею в виду не «очень важную персону», а человека, в высшей степени наделенного индивидуальностью. Точно так же, как и каждый член вашей семьи, обладающий уникальной личностью, любой ваш клиент – индивидуальность, со своими личными желаниями и потребностями. Если у вас есть дети, вам, должно быть, хотелось бы, чтобы они росли, ощущая, что являются для вас самыми важными людьми на свете. Почему бы не попытаться пробуждать это же чувство и в каждом вашем клиенте?

Подумайте: если бы вашим родителям потребовался сервис, как бы вам хотелось, чтобы их обслужили? Хотели бы вы, чтобы в ресторане их обслуживал некомпетентный официант с отталкивающими манерами? Хотелось бы вам увидеть их расстроенными, потому что «помогавший» им банковский служащий не мог ответить на их вопросы или предоставить точную информацию? Хотелось бы вам, чтобы их продержали на телефонной линии 10 минут, вынуждая слушать дрянную музыку или надоедливую рекламу? Хотелось бы вам, чтобы их лечили самодовольные врачи или медицинские сестры? Вот какого рода вопросы следует ежедневно задавать себе, равно как и всем остальным людям в вашей компании. Вы можете считать клиента А наглецом. Клиент Б может доводить вас до бешенства. Возможно, вам хочется швырнуть упаковкой в клиента С, а не заворачивать в нее подарок. (Как иногда нас расстраивают или выводят из себя члены наших собственных семей, так временами нас раздражают и клиенты, и это – нормально.) Все это не важно. Заставьте их чувствовать себя особенными – не потому, что это благородно, а потому, что пойдет на пользу вашей карьере и вашей компании.