Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• Кандидату, подавшему письменное заявление или позвонившему по телефону, нужно сказать, когда и куда прийти и кого спросить. Следует согласовать время собеседования, чтобы кандидат смог добраться до данной компании. Возможно, нужно будет скорректировать время проведения собеседования для тех, кто не может уйти с работы в течение рабочего дня. Если компанию достаточно трудно найти, следует послать карту и информацию об общественном транспорте. Секретарю, принимающему посетителей, или охраннику нужно сказать, кто должен прийти. На кандидатов производит впечатление, когда они ощущают, что их ждут.

• Кандидаты в ожидании собеседования должны находиться в каком-либо спокойном и комфортном месте, в котором можно прочитать некоторые материалы и имеется возможность посетить туалет.

• Людям, проводящим собеседование, или группе специалистов следует коротко рассказать о программе. Следует заказать помещения для проведения собеседований и, если необходимо, встретить кандидатов, сопроводить их на собеседование, на обед и на ознакомительную экскурсию по предприятию.

• Для собеседования надо выбрать небольшое отдельное помещение, где нет предметов, отвлекающих внимание. Лучше, чтобы люди, проводящие собеседование, не сидели за столами, так как это создает психологический барьер.

• Во время собеседования следует разрешать кандидатам (но не слишком долго) поговорить о компании и работе и обсудить с ними условия трудового найма. Переговоры по поводу оплаты и других льгот могут состояться после того, как сделано предварительное предложение, но почву нужно подготовить на стадии собеседования.

• В конце собеседования кандидатам следует рассказать о дальнейших шагах. На этой стадии их можно спросить, не возражают ли они представить рекомендации, которые будут приняты во внимание.

• В дальнейшем нужно изучить кандидатов, сравнив показатели работы успешных кандидатов в своей организации с прогнозами, сделанными на стадии отбора. Это надо сделать для того, чтобы утвердить процедуру отбора и проверить способности людей, проводивших собеседование.

Организуя собеседования, важно должным образом подготовить людей, их проводящих. Они должны разбираться в той работе, которую собираются обсуждать, и применяемых процедурах. Обучение методам проведения интервью должно быть частью программы повышения квалификации менеджеров и руководителей команд.

Особенно важно проинформировать всех в полном объеме о положениях законов о дискриминации по полу, расе и инвалидности. Следует полностью устранить любые формы предвзятого поведения или суждений во время собеседования и последующего обсуждения. Следует избегать даже малейших намеков на замечания, касающиеся расы или пола. При регистрации решения, следующего за интервью, необходимо подробно указывать причины, по которым кто-либо был отвергнут, ясно показывая, что это было сделано в связи с квалификацией кандидата и не имеет ничего общего с полом, расой или инвалидностью.

Другим важным моментом при планировании и проведении отборочного собеседования является этичное поведение по отношению к кандидатам. Они имеют право на уважительное отношение, следует выражать им признательность и своевременно информировать их о реакции на их заявления.

Лучше всего оставить некоторое время, скажем, минут пятнадцать, между собеседованиями, для того чтобы сделать некоторые заметки и комментарии. Количество собеседований, которые можно проводить за один день, не устав при этом сверх меры, ограничено. Неразумно назначать больше шести серьезных собеседований в день. Но даже если собеседования не такие сложные и не занимают более получаса, предпочтительно ограничить их число примерно восемью в день.

Тщательная подготовка чрезвычайно важна, и это означает, что необходимо внимательно изучить данные кандидата, его анкету и/или резюме. На этой стадии необходимо выявить те особенности кандидата, которые не в полной мере соответствуют требованиям к работнику, для того чтобы подробнее расспросить о них во время собеседования. Можно предположить, что кандидат рассматривается только тогда, когда он в значительной степени удовлетворяет выдвинутым требованиям, но весьма маловероятно, что соответствие будет полным. Кроме того, нужно установить, нет ли пропусков в информации о предшествующей трудовой деятельности кандидата или других моментов, требующих дальнейшего разъяснения.

На этой стадии вам нужно ответить на три основных вопроса:

• Какие критерии будут использованы для отбора кандидата – они могут быть разделены на обязательные и желательные и будут связаны с требованиями к опыту работы, квалификации, компетентности и навыкам для рассматриваемой вакансии.

• Что еще необходимо выяснить во время собеседования, для того чтобы быть уверенным, что кандидат удовлетворяет основным критериям отбора?

• Какую дополнительную информацию нужно получить во время собеседования, для того чтобы иметь точную картину того, насколько данный кандидат удовлетворяет критериям?

Во время подготовки следует записать конкретные вопросы, которые должен задать интервьюер, чтобы установить, соответствуют ли опыт и навыки данного кандидата необходимым навыкам, знаниям и уровню компетентности. Эти вопросы могут быть довольно подробными, если применяется структурированный подход: во время собеседования важно прозондировать, что данный кандидат действительно может делать и чего он или она достигли. Как правило, кандидаты пытаются показать себя с лучшей стороны, и это может привести к преувеличенным, даже ложным, утверждениям по поводу их опыта работы и способностей.

Количество времени, отводимого для собеседования, будет зависеть от ранга и сложности обсуждаемой работы. Для относительно рутинных работ может оказаться достаточным 20–30 мин. Для более серьезных должностей может потребоваться до часа. Редко следует проводить собеседования продолжительностью более часа.

Проблема собеседований заключается в том, что они часто неадекватны в качестве средства прогнозирования показателей работы: часовое интервью может не затронуть всех существенных моментов, если оно не спланировано тщательным образом и, к сожалению, общий уровень проведения собеседований остается низким. Это происходит не только в результате того, что многие люди применяют плохие методы проведения интервью (например, они говорят больше, чем слушают). Более важно, что это может быть результатом того, что не был выполнен должный анализ необходимых качеств, вследствие чего интервьюер не знает, какую информацию он должен получить от кандидата и что должно быть основой для структурирования собеседования.

Существует множество способов провести собеседование. В худшем случае специалист, проводящий собеседование, применяет совершенно неструктурированный подход, т. е. задает случайные вопросы и не отдает себе отчет в том, что, собственно, нужно узнать. В лучшем случае вопросы четко структурированы и связаны с тщательным анализом требований к умениям и компетентности в предполагаемой роли.