Мои годы в General Motors - Альфред Слоун

подразделениях и в центральном офисе. Комитет подробно рассматривает работу каждого из этих управляющих, чтобы убедиться, что премии отражают их достижения, и обеспечить максимально справедливое распределение. В этом есть и положительный побочный эффект: тщательная оценка работы и достижений отдельных управляющих очень полезна для анализа сильных и слабых сторон руководящего персонала корпорации. Это особенно важно для планирования и подготовки к неизбежным организационным изменениям.

Ценность программы вознаграждений для General Motors

Действительно ли программа вознаграждений оправдала время и усилия, затраченные руководителями на ее администрирование? Оправдала ли она потраченные на нее деньги? Я твердо в этом уверен. Я убежден, что программа вознаграждений не стоила акционерам ни доллара. Наоборот, с годами она значительно увеличила их доходы. Я считаю, что программа вознаграждений была и остается одной из главных причин выдающегося успеха корпорации General Motors. Когда предприятие новое, небольшое и управляется небольшой группой людей, вложивших в него свои сбережения, руководители отчетливо понимают, что их интересы переплетены с интересами предприятия. Но с ростом предприятия и вовлечением все новых и новых людей эта связь забывается, и для напоминания об этом необходимы периодические напоминания и стимулы, такие, как предлагает программа вознаграждений.

Программа вознаграждений создает разные типы стимулов на разных уровнях корпорации. Она дает сотрудникам, не удовлетворяющим требованиям для получения права на премию, огромный стимул к тому, чтобы получить это право. Один из наших четырех топ-менеджеров вспоминал в письме ко мне: «Я хорошо помню трепет, охвативший меня, когда я впервые получил премию, чувство сопричастности к общему делу и решимость продолжать продвижение в организации». Я верю, что эти чувства разделяют все, кому довелось участвовать в программе вознаграждений. И у многих из этих людей премии составляют значительную часть личных активов.

Поскольку премии назначаются ежегодно, этот стимул действует все время, пока человек работает в корпорации. И чем выше по карьерной лестнице поднимается сотрудник, тем действеннее становится стимул, поскольку премии обычно тем выше, чем выше зарплата. Другими словами, с продвижением по службе премия обычно увеличивается в геометрической (а не арифметической) прогрессии. Поэтому сотрудник стремится не только наилучшим образом выполнять свою работу, но и делает все возможное, чтобы добиться повышения.

Однако стимулы и вознаграждения могут быть не только финансовыми. Приведу цитату из упомянутого выше письма:

«Есть и еще один аспект программы вознаграждений, который идет на пользу корпорации. Это нематериальные стимулы, которые программа дает наряду с материальным финансовым вознаграждением. Предоставляемая программой возможность удовлетворить самолюбие – очень сильная движущая сила.

Каждое вознаграждение дает гораздо больше, чем стоимость акций и наличных. Для получателя это также высокая оценка личного вклада в успех бизнеса. Это способ объявить сотруднику признательность, которую он будет ценить независимо от денежной компенсации».

Для усиления этого нефинансового стимула используется распространенная практика отправки каждому получателю премии письма с уведомлением, написанным его руководителем. Это дает возможность оценить и обсудить работу получателя.

Одним из важных побочных результатов программы вознаграждения является то, что каждый участник начинает отчетливо понимать свою связь с выполняемой работой и непосредственными руководителями; ему приходится обстоятельно размышлять над собственным прогрессом и прогрессом корпорации. Люди получают удовлетворение от осознания того факта, что руководители ценят проделанную ими работу, и в то же время получают стимул к действию в виде ежегодной оценки их работы.

Такую атмосферу нельзя создать и поддерживать, используя обычную систему оплаты труда или систему с автоматическим распределением прибыли или премий, в которой сотрудник помнит о том, что его работа оценивается, только когда он получает повышение или отказ в нем. А применять систему штрафов в обычных условиях сложно, поскольку зарплаты чаще всего неэластичны в сторону уменьшения. Однако программа вознаграждений General Motors позволяет значительно сократить премию сотрудника, тем самым наложив серьезный штраф, и служащие об этом очень хорошо помнят. Общая сумма премий публикуется в ежегодном отчете.

Программа вознаграждений была и остается одной из главных причин выдающегося успеха корпорации General Motors.

Кроме того, программа вознаграждений дает гораздо больше гибкости в верхней части шкалы зарплат, чем обычная система окладов. Может быть сложно вознаградить человека за отличную работу, повысив ему зарплату, поскольку это может нарушить всю иерархию окладов. К тому же повышение зарплаты бессрочно, тогда как премия позволяет соотнести вознаграждение с периодом необычной производительности. Программа вознаграждений позволяет исключительной личности вырваться из общей схемы оплаты и в то же время не нарушить ее.

Программа вознаграждений также способствует удержанию управляющих в корпорации. Как объяснялось ранее, премии в настоящее время выплачиваются пятью ежегодными частями; сотрудник, увольняющийся по собственному желанию, может потерять право на получение невыплаченного остатка своих премий, а это в некоторых случаях очень значительная сумма. Результатом этого сдерживающего фактора в сочетании с предоставляемыми стимулами стало то, что за долгие годы General Motors потеряла относительно немного управляющих, особенно высшего уровня, которых желала оставить.

Конечно, совершенно точно доказать успешность программы вознаграждений нельзя, поскольку мы можем только предполагать, что случилось бы, если бы этой программы не существовало. Мой давний друг и коллега Уолтер С. Карпентер-младший выразил мои собственные чувства в ответ на просьбу оценить эффективность программы вознаграждений. Он писал:

«Если под эффективностью понимать некое фактическое или даже математическое подтверждение результатов, достигнутых этой программой, я вынужден признать, что вряд ли смогу помочь. Говорю это потому, что за годы работы мы много размышляли об этом. В частности, мы думали над этим, когда корректировали программу в попытках получить хотя бы грубые процентные соотношения, которые нам следует использовать для определения размера ежегодного премиального фонда. Каждый год мы пытались понять, какой процент от дохода следует отложить, конечно, в пределах максимума, выделенного для программы вознаграждений. Я пришел к заключению, что это одна из тех вещей, которые нам нужно принимать по большей части в соответствии с нашей оценкой результатов, наблюдавшихся за годы работы этой программы. К этому можно добавить нашу уверенность в философии, на которой основана программа вознаграждений в целом.

Есть одно или два фактических обстоятельства, которые, как я думаю, подтверждают нашу веру в эффективность программы вознаграждений, хотя их и нельзя точно измерить.

В первую очередь следует заметить, что компания du Pont и корпорация General Motors, наиболее активные участницы программы вознаграждений, ведут дела чрезвычайно успешно. Конечно, противники могут сказать, что успех связан со многими другими причинами, и будут правы. Однако выдающийся успех этих двух компаний впечатляет…

Итак, Альфред, мы не можем дать изолированных или математически обоснованных доказательств эффективности программы вознаграждений,