100 способов мотивации - Скотт Ричардсон

Одним из величайших гуру в области лидерства был американец Роберт Гринлиф. Он разработал концепцию «лидерства-служения». Лидер служит своим последователям, и это выражается прежде всего в том, что он старается раскрыть в них лучшие стороны и отказывается попадаться на их отговорки о том, что они чего-то не могут.

Как люди ваши последователи могут иметь недостатки, но как сотрудники – нет.

Гринлиф говорил: «Любой может управлять идеальными людьми – если бы такие были. Но идеальных людей не бывает. И родители, которые пытаются вырастить идеальных детей, естественно, получают невротиков».

И еще одно его высказывание: «Одна из загадок человеческой натуры заключается в том, что “среднестатистический” человек – незрелый, неуверенный в себе, неумелый и ленивый – под мудрым руководством способен на огромную самоотверженность и героизм. Секрет тимбилдинга заключается в способности создать команду из таких людей, помогая им расти и совершенствоваться».

Если ваши действия вдохновляют других больше мечтать, больше учиться, больше делать и становиться большей личностью, значит, вы лидер.

Джон Куинси Адамс

Если вы умеете мотивировать других людей, то знаете, как играть в хорошего/плохого копа. И понимаете, что для этой игры не нужны два человека – настоящий мотиватор играет сразу обе роли.

Хороший коп. Развивайте, обучайте, будьте наставником и коучем, служите и оказывайте своим людям всяческую поддержку. Всегда держите свое слово. Убирайте препятствия на пути к успеху. Постоянно хвалите и поощряйте. Ведите за собой положительным примером, потому что настоящий лидер знает, что всегда имеет то, чего заслуживает.

Плохой коп. Плохой до мозга костей. Никаких поблажек за невыполненные обещания. Никаких жалоб или оправданий – только серьезный разговор о том, почему обещания не были выполнены. Никакого уважения к нытикам и тем, кто не справляется с работой. Никакого «пространства для маневра» для лодырей. Ясность, убедительность, решимость. Все карты открыты. Никаких намеков. На вашем лице написано: «Я в вас верю. Я знаю, что вы это можете. Единственная причина, по которой вы здесь находитесь, выполнять свою работу».

Естественно, не стоит слишком часто играть в плохого копа. «Вызывайте» его только тогда, когда все возможности хорошего копа уже исчерпаны. Плохой коп может быть полезной встряской для тех, кому никогда не приходилось выкладываться по полной. А когда миссия плохого копа закончена и человек опять возвращается в игру – только на этот раз играет как положено, возвращайте обратно хорошего копа, чтобы завершить процесс.

Чем старше я становлюсь, тем больше мудрости нахожу в древнем правиле делать все по порядку. Этот процесс часто упрощает самые сложные человеческие проблемы до уровня решаемых.

Дуайт Д. Эйзенхауэр

Когда я думаю не об одном, а о семи делах одновременно, то стараюсь удержать их в голове все до одного. При этом я пытаюсь слушать вас, но не могу, потому что только что вспомнил еще о трех делах, которые мне нужно сделать сразу после вашего ухода, что, надеюсь, произойдет очень скоро.

Пока вы мне что-то говорите, я постоянно смотрю на часы и мысленно уже куда-то бегу, потому что я – личность типа «А», которая занимается миллионом дел одновременно. Единственное, чего я не замечаю, так это того, что таким подходом разрушаю наши и без того хрупкие отношения. Они разрушаются постепенно, потому что я посылаю вам и всем членам своей команды основное сообщение: я в стрессе, и здесь – полный дурдом.

Я говорю это даже своей семье: «У меня на работе полный дурдом. Я бы хотел проводить с вами больше времени, но сейчас никак не могу».

Это не на работе дурдом. Это вы сошли с ума. Нужно быть честными с самими собой. Работа – это всего лишь работа. Это всего лишь бизнес.

Кто сумасшедший, так это менеджеры, которые носятся повсюду и хватаются за голову: «Как? Она от нас уходит? Почему? О боже, никому нельзя доверять в наше время. Скажите ей зайти, попробуем это дело уладить. Отмените все мои совещания и звонки, я хочу разобраться, почему она увольняется».

Именно по этой причине она и увольняется: за последний год вы говорили с ней при каждой встрече не больше трех минут. Вы могли говорить и 365 раз, но всего три минуты. Это не профессиональные отношения, а стрельба по пробегающим мишеням.

Нравится это менеджеру или нет, но на человеческих взаимоотношениях строится все – карьера, бизнес, команда.

Обычно люди, которые восхищаются своими «многозадачными» руководителями или по-своему их «уважают», хотя и боятся, но признают, что чувствуют себя не слишком комфортно из-за всего этого «дурдома». При встрече с ними менеджер говорит: «Заходите, я знаю, вы хотели меня видеть. Посидите минутку, мне нужно срочно позвонить. Это полное сумасшествие. Через две минуты у меня совещание, а я жду важное письмо, поэтому вы меня извините, если буду периодически проверять почту. Я знаю, вы хотели со мной о чем-то поговорить. Пожалуйста, говорите… ой, извините».

Когда мы просим менеджеров ради эксперимента замедлить привычный темп работы и концентрироваться на каждом разговоре на протяжении дня, они сильно удивляются. Если в течение недели им это удается, они перезванивают и говорят: «Невероятно, но за эту неделю я добился большего понимания от своих людей, чем за все время работы в этой должности».

Для них это что-то невероятное. Потому что, когда они перестают суетиться и переходят к рассмотрению очередного срочного дела, часто оказывается, что кто-то еще хотел бы выполнить это задание. И не просто хотел, а был бы польщен таким поручением. «Они рады, когда я прошу их что-то сделать и говорю, что полностью им доверяю и знаю, что они все сделают хорошо».

Вы можете делегировать своим сотрудникам самые разные обязанности и поручения, но только в случае, если вернете свое здравомыслие и перестанете суетиться.

Делегирование – один из лучших способов мотивации персонала. Кроме того, оно освобождает ваше время для решения более важных задач, например для создания команды высокомотивированных сотрудников.

Я никогда не устраиваю им ад – просто говорю правду, а они думают, что это ад.

Гарри Трумэн

Менеджеры, не обладающие лидерскими навыками, часто подсознательно стремятся к тому, чтобы вызвать у своих подчиненных симпатию. Вместо того чтобы требовать от людей ответственного отношения к делу, они спускают их с крючка. Они создают у безответственных исполнителей кажущееся ощущение, что все в порядке. Эти менеджеры ищут скорее одобрения, а не уважения. Но такой подход имеет серьезные последствия. Он ведет к утрате доверия в коллективе, что, по данным соцопросов, является самой распространенной проблемой в рабочей среде.