Нешаблонное мышление. Проверенная методика достижения амбициозных целей - Джон О'Кифф

Можно ли считать первые два запущенных нами дротика ошибкой? Нет, это были промахи, из которых мы сделали выводы, позволившие скорректировать свои действия. Гораздо лучше сделать первый бросок, учесть полученный опыт и скорректировать свои действия, чем волноваться из-за возможного промаха и остаться с дротиком в руке.

Разрабатывая шаги по достижению качественного прорыва, позвольте своей компании рассматривать отклонение от намеченной цели как промах, а не ошибку. Ошибкой было бы вообще не предпринимать никаких действий.

Очень часто для достижения выдающихся результатов требуется много времени. Бывает, что необходимы и финансовые вложения. Иногда для достижения качественного прорыва в будущем требуется даже кратковременное снижение текущих финансовых показателей.

Это и есть «сжатие пружины». Вы сжимаетесь, чтобы затем получить возможность прыгнуть очень высоко – гораздо выше, чем если бы вы этого не сделали.

Приведем следующий пример. Некая компания включает в себя структурные подразделения А, В и С. Подразделение А имеет следующие результаты деятельности (табл. 3.3) и по прогнозам продолжит понемногу улучшать свои результаты. На протяжении трех лет предполагается постепенный прогресс. Подразделения В и С ставят перед собой цель каждый следующий год работать как можно лучше.

Табл. 3.3. Результаты деятельности подразделения А за два года и прогноз на будущее

Однако при помощи инвестиций, осуществленных в течение первого года, – например, выпуска нового продукта на национальный рынок, – подразделение А в течение следующих двух лет добилось гораздо большей прибыльности, чем подразделения В и С, не делавшие серьезных инвестиций. Таким образом, 1-й год для подразделения А будет годом «сжатия пружины».

Качественный прорыв для всей компании определяется умением сочетать период «сжатия пружины» подразделения А с «урожайными» годами других подразделений, например подразделения В. При этом компания сможет достичь прогнозируемого на 1-й год уровня и одновременно осуществить серьезные инвестиции, направленные на достижение качественного прорыва в будущем. Люди с охотой станут «пожинать плоды», если бюджет или цель следующего года – когда им придется «сжимать пружину» – не будут основываться на достижениях «цикла урожая».

Если же они не будут в этом уверены, то ожидать от них работы на общее благо бессмысленно – они попытаются приберечь резервы и одновременно удерживать максимально низкую степень роста. Вселите в них уверенность, и у вас появится возможность сочетать эти две стратегии.

В данном примере подразделение В планировало постепенное ежегодное улучшение показателей. Однако ради согласования своих планов с планами подразделения А оно запланировало первый год как «урожайный». В течение второго года подразделению В самому потребуется «сжимать пружину», чтобы в следующем году значительно улучшить результаты своей деятельности (табл. 3.4).

Табл. 3.4. Результаты деятельности подразделения В за два года и прогноз на будущее

Объединение результатов двух подразделений способствует достижению качественного прорыва (см. табл. 3.5) – по сравнению с предыдущей системой, когда каждое из них довольствовалось ежегодными незначительными улучшениями.

Табл. 3.5. Совместные результаты деятельности подразделений А и В за два года и прогноз на будущее

На третий год прибыль будет на 25 % выше, чем при традиционном подходе, и с этого момента начнет расти более быстрыми темпами.

Именно в этом заключается принципиальное различие между двумя подходами. При постепенных улучшениях каждое подразделение поддерживает существующее положение вещей, радуясь незначительному прогрессу и не помышляя о масштабных планах и действиях.

При стратегии сочетания каждое подразделение ставит перед собой масштабные цели и предпринимает смелые шаги, которые могут включать в себя период «сжатия пружины». Соединяя его с годом «сбора урожая», организация в целом имеет возможность в первые два года достичь прогнозируемых целей, одновременно осуществляя серьезные инвестиции в подразделения А и В. Это приведет к росту прибыли на 25 % в течение третьего года.

Представьте себе человека, стоящего рядом с книжным шкафом. Что произойдет, если нужная книга стоит на полке А, до которой невозможно легко дотянуться с пола (рис. 3.5)? Образно говоря, в этом случае компании нужно научиться вытягиваться выше, возможно, даже вставать на цыпочки. Для достижения высокой цели компании не нужно предпринимать каких-то дополнительных действий. Достаточно приложить чуть больше усилий, продолжая идти прежним курсом. А что, если нужная книга находится еще выше, на полке В?

Рис. 3.5. Пример с книжным шкафом

Часть организации будет учиться подпрыгивать. Другая часть подумает о стуле, на который можно встать. И, возможно, кто-то придумает лестницу.

Помните о том, что это и есть ключевое отличие между целями, не выходящими за рамки подхода постепенных улучшений, и целями, предполагающими качественные изменения. Вы должны рассматривать альтернативные способы действий. Совершенно очевидно, что, даже вытянувшись, невозможно дотянуться до полки В.

Это чрезвычайно важно. Многие люди и компании убеждены, что прогресс в бизнесе напоминает хрестоматийное путешествие между пунктами А и В, находящимися на расстоянии, скажем, 100 км друг от друга.

Совершая путешествие, можно избрать быстрый способ передвижения – полтора часа на машине или полчаса самолетом. Еще один вариант – передвигаться пешком со скоростью 5 км/ч и пройти это расстояние за 20 часов. В любом случае вы попадете в пункт назначения.

И бизнес, и сама жизнь не похожи на пешие прогулки. Скорость перемен в них настолько велика, что, двигаясь со скоростью 5 км/ч, можно никогда не попасть в пункт В. Вы просто не будете знать, что произойдет через 20 часов. Ситуация может коренным образом измениться. Конкуренты заметят ваше приближение, некоторые воспользуются автомобилем или самолетом, а кто-то задумает обогнать вас на велосипеде.