Вдохновленные - Марти Каган

ЗНАКОМЬТЕСЬ С ЛУЧШИМИ ПРОДАКТ-МЕНЕДЖЕРАМИ

В этой книге я не только поделюсь с вами теорией и расскажу о полезных методиках, но и познакомлю с реальными людьми — продакт-менеджерами, которые уже выполняют эту работу, и делают это на редкость хорошо и эффективно. Вот их имена:

• Джейн Мэннинг из Google.

• Лиа Хикман из Adobe.

• Алекс Прессланд из BBC.

• Мартина Лаученгко из Microsoft.

• Кейт Арнольд из Netflix.

• Камилла Херст из Apple.

Любому, кто хоть недолго поработал в нашей сфере, известно, что создание новых продуктов — дело не из легких. Я выбрал этих людей, чтобы на их примере проиллюстрировать, насколько трудный, но очень важный вклад вносит высокопрофессиональный продакт-менеджер в успех своей команды и компании. Упоминаемые мной продукты входят в категорию знаковых и легендарных; вы, конечно же, о них слышали. Однако, нужно признать, мало кто знает менеджеров, которые стояли за этими великими продуктами, и еще меньше людей знакомы с историями их становления как профессионалов.

В беседах с вышеназванными менеджерами все они обращали особое внимание на то, в какой потрясающей продуктовой команде им посчастливилось работать, и отмечали, что их успех ни в коем случае не был результатом единоличных усилий. Надеюсь, их пример поможет мне донести до вас мысль, насколько важен и значим вклад продакт-менеджера.

Вот главные уроки, которые вы, я надеюсь, из этого вынесете:

1. У управления продуктом мало общего с другими направлениями деятельности компании. Эта сфера сильно отличается от дизайнерской работы и явно не то же самое, что менеджмент проектов. Безусловно, некоторые элементы управления проектами просматриваются и тут, как на любой руководящей должности. Но ставить знак равенства между управлением продуктом и управлением проектом значит исказить суть роли менеджера продукта. Я сравнивал бы эту роль скорее с постом СЕО, правда, с одной существенной оговоркой: в отличие от главы компании у менеджера продукта нет подчиненных.

2. Менеджер продукта, как и СЕО, должен досконально разбираться во всех аспектах бизнеса. Продакт обязан обеспечить определенный бизнес-результат, а не просто определить, над каким продуктом стоит работать. Для этого, конечно же, требуется в полной мере понимать многие взаимосвязи и ограничения бизнеса — финансовые, маркетинговые, торговые, юридические, связанные с партнерством, обслуживанием, потребительской средой, техническими возможностями компании, пользовательским опытом, — и уметь находить полезные и выгодные решения как для потребителей, так и для компании. Но не стоит считать, что для этого непременно нужен диплом в области делового администрирования — достаточно сказать, что такого образования нет ни у одного из лучших менеджеров по продукту, о которых я рассказываю в книге, — или что вам нужно освоить все эти навыки в совершенстве. Вам необходимо просто общее, широкое понимание того, как продукт может повлиять на результаты бизнеса, и умение работать сообща с людьми из своей команды и компании в целом, чтобы охватывать наиболее важные аспекты.

3. Во всех приведенных мной примерах верные решения предлагали не пользователи, не клиенты и не торговые представители. Для создания отличного продукта в первую очередь требуется тесное сотрудничество с дизайнерами и разработчиками в деле решения реальных проблем ваших пользователей и клиентов способами, обеспечивающими потребности компании. Во всех приведенных мной примерах пользователи понятия не имели, что то, во что они впоследствии влюбятся, вообще возможно.

4. Подлинное лидерство — вот что в первую очередь отличает великих продакт-менеджеров от просто хороших. Неважно, как называется ваша должность и на каком уровне организационной иерархии вы работаете, если вы твердо решили стать великим продакт-менеджером, не бойтесь вести людей за собой.