Секрет. Что знают и делают великие лидеры - Марк С. Миллер

– Итак, – продолжил он, – как вы думаете, что такое «У»?

– Я об этом думала. Вот мои варианты: «Упорствовать в достижении цели». «Успевать делать все, что нужно». «Узнать о людях как можно больше».

Джефф улыбнулся.

– Близко, но не в десятку, – он подошел к доске и написал рядом с «У» только два слова:

Смотреть в будущее

Ловить сотрудников и развивать их

Упорно совершенствоваться

Г

А

– Упорно совершенствоваться, – прочла Дебби. – Звучит, как пустые советы консультанта.

– Может быть, но я не нашел способа лучше определить подобное поведение. Я слышал и другие варианты: «творческая неудовлетворенность», «здоровое неуважение к статусу кво», «непрекращающееся усовершенствование» и так далее. Хотя все это прекрасно, ни одна фраза не включает в себя то, что охватывает «Упорно совершенствоваться». Кроме того, они все начинаются не на «У».

Когда перестаешь учиться, перестаешь вести за собой.

Дебби засмеялась и добавила:

– Тогда концепция называлась бы СЛЗГА или СЛНГА!

– Вы правы! – Джефф захохотал.

– Ну так и как же я могу использовать это в своей работе? – спросила Дебби.

– Концепция довольно сложная. И она чрезвычайно сильно влияет на поведение лидеров. Чтобы ее объяснить, я выделил три основных компонента.

– Я готова, – сказала Дебби, открывая блокнот на новой странице.

– Во-первых, великие лидеры упорно совершенствуются на уровне личности. Они всегда интересуются новыми возможностями что-то узнать и чему-то научиться. Самые лучшие лидеры – школяры. Великие лидеры находят свой, особенный подход к обучению – некоторые читают, некоторые слушают записи, другие находят Наставников. Они делают все возможное, чтобы учиться всегда. Я думаю, правильно сказали: «Когда перестаешь учиться, перестаешь вести за собой».

Дебби задумалась на минуту.

– Почему учиться так важно для руководителя? Я думала, если умеешь делать свою работу, есть более важные вещи, которым стоит посвятить свое время и внимание.

– Тому есть несколько причин. Первая – лидер сам должен быть примером того, какими он хочет видеть своих подчиненных. Если не относишься серьезно к собственному совершенствованию, большинство подчиненных тоже не станут этим заниматься.

Вторая причина – учиться нужно, чтобы попросту выжить. Мы все должны уметь Упорно совершенствоваться, чтобы поспевать за своими соперниками и постоянными переменами в мире.

Еще одна причина – сама жизнь. Ведь те ответы на вопросы, которые были правильными вчера, могут стать вредными уже сегодня. Мы должны всегда иметь свежий взгляд, генерировать новые идеи и нестандартно мыслить, чтобы с легкостью перешагивать через трудности, с которыми сталкивается компания.

И наконец, – сказал Джефф, – если этого вам недостаточно, я считаю, что самосовершенствование должно быть одним из приоритетов каждого лидера, потому что мы просто обязаны рачительно управлять подаренным нам богатством. Наш долг перед теми, кому мы служим, состоит в доведении до полного абсолюта тех талантов, которыми нас наделила природа. А это возможно только при условии беспрестанного обучения и работы над собой. Это еще один способ применить свои способности – об этом мы говорили на прошлой встрече.

– Ладно, – сказала Дебби с улыбкой, – вы меня убедили.

– Второй компонент Упорного совершенствования нужно искать в области систем и процессов. Великие лидеры всегда ищут ответы на вопросы вроде: Каким образом мы могли бы работать лучше? Как допускать меньше ошибок? Как научиться делать все быстрее? Как сделать это более экономично? Кроме того, лидер должен вселять подобные желания в сердца людей, делающих каждодневную работу. Лидер ведет за собой людей, но в итоге все делается их руками – или не делается.

– Нашей группе не помешает задаться этими вопросами, – заметила Дебби. – Качество работы несколько повысилось, но нам все равно еще далеко до совершенства.

– Я думаю, что такие вопросы помогут вашей команде при планировании, – сказал Джефф. – Не забывайте, что, как руководитель, вы все время должны их задавать. Третий компонент Упорного совершенствования – идея структурных преобразований, – продолжил он. – Многие люди считают, что структура организации – вещь раз и навсегда решенная. Часто бывает, что она уже не служит делу – только люди служат структуре. Великие лидеры не меняют структуру просто потому, что им нечем заняться. Но они понимают, что она должна быть подвижной и гибкой. Другие, менее одаренные руководители, позволяют структуре управлять их решениями вместо того, чтобы приспособить ее к постоянно меняющимся потребностям делового мира.

– Упорно совершенствоваться – и правда целая концепция, – признала Дебби. – Думаю, над этим мне долго придется трудиться.

– Вы уже начали. Вы работаете над своим планом развития – а это самосовершенствование на уровне личности. Вы спрашиваете своих подчиненных, как они могли бы изменить рабочий процесс, чтобы действовать более успешно. И наконец, вы стараетесь сплотить команду, потому что считаете, что эта структура больше подходит для достижения того, чего вы хотите достигнуть. По-моему, вы уже делаете очень много!

– Мне очень приятно, что вы так во мне уверены, – сказала Дебби. – Я стараюсь. У вас есть для меня вопросы по этой теме?

– Еще бы. Вот, пожалуйста:

• Кто ваши наставники?

• Что вы читаете или слушаете в записи?

• Какие системы или процессы, находящиеся в вашем ведении, требуют перестройки и повышения эффективности?

• Как можно изменить подвластные вам структуры, чтобы улучшить результаты работы?

– Спасибо, Джефф, – сказала Дебби, когда закончила записывать. – Ваша помощь и поддержка значат для меня больше, чем вы можете себе представить. Как всегда, буду с нетерпением ждать следующей встречи.

В офисе царил всеобщий подъем. Дебби это чувствовала и надеялась, что и показатели качества работы тоже устремятся вверх. Она по-прежнему старательно прислушивалась к своим подчиненным. Она все еще искала способы хотя бы в чем-то малом послужить своей команде. Она передавала им все больше полномочий, и у нее появилось время, чтобы подумать о будущем. Она искала способных людей сама, вместо того чтобы ждать, пока отдел персонала направит ей кого-нибудь. Теперь она находила время на личные разговоры с сотрудниками и с усердием вовлекала умы и сердца подчиненных в рабочий процесс.

Иногда ей казалось, что это слишком тяжелое бремя. Но в глубине души Дебби верила, что она выстраивает фундамент для более серьезных изменений. Дебби очень хотелось научить своих сотрудников Упорно совершенствоваться. Поэтому перед очередным совещанием она отправила каждому вот такое письмо: