7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством - Роберта Чински Мэтьюсон

плану. У вас наверняка было достаточно времени, чтобы обдумать, что вы хотите сказать. Но ведь человек, к которому вы обращаетесь, слышит это впервые. Помните об этом.

Успех любого непростого разговора решается задолго до самого разговора, вот почему важно обдумать, чего вы ждете в результате и какие отношения с сотрудником планируете иметь в дальнейшем. Вы рассматриваете этот разговор как возможность покончить с недоразумениями и двигаться дальше? Или эта встреча – всего лишь формальность: ваш HR говорит, что нужно провести с сотрудником определенное количество бесед и обсудить с ним конкретный вопрос, прежде чем уволить его?

Возможно, вас удивляет, почему отношения с сотрудниками так важны. От них зависит многое – например, сколько времени вы уделите разговору с ним и как вы позиционируете себя. Если вы стремитесь выстроить крепкие отношения, вы наверняка готовы вложить время и силы, необходимые для достижения консенсуса. Но если вы считаете, что нужно пройти определенные шаги «для галочки», прежде чем положить конец отношениям, вы будете выражаться коротко и осторожно выбирать слова, чтобы избежать лишних проблем, если сотрудник решит обратиться к HR или, того хуже, к юристу.

Когда вы поймете, чего вы ждете от этих отношений, следующий шаг – сформулировать конкретный желаемый результат беседы, прежде чем назначить встречу. Если вы с самого начала знаете, чего вы хотите, у вас больше шансов добиться цели.

Уверена, многим из вас довелось побывать на месте Рона. Вы наметили для себя конкретный путь, но почему-то свернули совсем не туда, куда хотели. В данном случае преданность и инициативность – вовсе не то, что Рон собирался обсудить. Это были симптомы, указывающие на более серьезную проблему – неумение доводить дело до конца, что негативно влияло на сотрудников и компанию.

Я много лет знаю Рона, и он не из тех, кто деликатничает. Если бы Рон сформулировал для себя, каких изменений он ждет от сотрудника, до разговора с ним, он смог бы более четко и ясно обсудить ситуацию. Он замечательный лидер, и я не сомневаюсь, что этот случай многому его научил. Он не допустит одну и ту же ошибку дважды.

Перечислим вопросы, которые помогут вам четко сформулировать свои задачи, прежде чем браться за урегулирование непростой ситуации на работе.

Какова цель разговора?

Вы хотите выпустить пар или искренне стремитесь улучшить отношения? Вы хотите, чтобы ваш босс обратил внимание на ваши достижения, или просто передаете информацию? Вы хотите, чтобы ваш коллега прекратил делать что-то конкретное или, наоборот, начал это делать, или вам просто захотелось пожаловаться? Этим важным вопросам зачастую не уделяют достаточно внимания, и поэтому многие разговоры не приводят ни к чему или приводят к совершенно неожиданным результатам.

Допустим, поведение вашего босса, сотрудника или коллеги оказывает на вас негативное влияние. У вас есть полное право злиться и раздражаться. Но если вы обрушитесь на человека с критикой, это может привести к нежелательным последствиям. Прежде чем пойти этим путем, подумайте, какой вред вы нанесете отношениям с этим человеком или даже вашей карьере. И, если возможно, выберите другой путь.

Каких действий я жду от человека после нашего разговора?

Вы бывали на собраниях, где председатель долго и нудно перечислял список всего, чем он недоволен, но так и не сформулировал, чего он ждет от присутствующих? Я бывала. Такие собрания сводят с ума. Возможно, вы тоже уходили с них, гадая, зачем вообще провели это собрание и что делать дальше.

Прежде чем говорить с человеком на неприятную тему, подумайте, каких действий вы ждете от него. И когда четко сформулируете следующие шаги, возможно, вы выберете совсем не тот план действий, который изначально задумывали.

Вот что я имею в виду. Допустим, вы решили, что вас сейчас не интересует мнение людей о конкретной ситуации. Вы просто собираетесь зачитать последние данные по продажам и выразить свое чудовищное разочарование работой команды. Тогда нет смысла собирать людей специально, чтобы они послушали вас. Лучше разослать информацию по электронной почте и четко сформулировать текущее состояние дел и то, каких действий вы ждете в дальнейшем. При необходимости можно запланировать личные встречи с теми сотрудниками, у которых возникнут вопросы.

Какие обязательства я готов на себя взять, чтобы достичь нужных результатов?

Если проанализировать ваши самые неприятные разговоры на работе, вы наверняка заметите общие черты. Возможно, вы один из тех, кто закрывает глаза на проблемы чаще, чем следовало бы. Или вы высказываете свое мнение только тогда, когда уже невозможно молчать. Или вы не знали, какого отношения к себе вы ждете, но теперь готовы решительно отстаивать свои права. Все эти ситуации требуют изменений в поведении, без которых невозможно добиться желаемого результата.

Допустим, вы осознали, что сами стали причиной проблемы. Прежде чем действовать, запишите, что вы готовы изменить в своем поведении, чтобы получить нужный результат. Например, вы терпеть не можете конфронтации. Вы готовы закрыть глаза на проблему и притворяться, что все хорошо, пока проблема не вырастет до таких размеров, что у вас просто не останется выбора. И вот вы решили, что сегодня обязательно выскажетесь по этому поводу.

В подобных ситуациях, чтобы разговор принес желаемый результат, вы должны быть готовы признать и свою вину тоже. Вы должны убедить собеседника, что впредь будете выражаться прямо и решительно. Например, пообещайте, что с этой минуты будете сразу обсуждать с ним все, что вам не нравится. Вы не станете больше ждать дни (или месяцы), прежде чем обратить его внимание на проблему. И попросите его поступать так же. И если он увидит, что вы не соблюдаете свое обещание, попросите сразу говорить вам об этом. В завершение разговора спросите, каких еще действий ждет от вас собеседник, чтобы вы смогли вместе двигаться дальше.

Насколько ваша цель соответствует цели собеседника?

Если у вас общая цель, вы, скорее всего, сможете быстро продвинуться вперед. Попробуйте найти общую задачу и направить разговор к позитивным результатам.

Допустим, ваш менеджер много раз говорил вам, как высоко он вас ценит. Вы терпеливо ждали повышения (которое давно уже заслужили) и считаете, что пора действовать. У вас обоих есть общая цель – ваш менеджер не хочет терять вас, а вы хотите остаться в компании. Скажите ему: «Не думайте, что я не хочу работать с вами, потому что это не так. Но если я останусь на этой должности, я перестану себя уважать, и, мне кажется, вы тоже. Предлагаю обсудить вакансию, о которой вы говорили, и когда я смогу