Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера - Итске Крамер

Прежде чем начать какие-либо преобразования, важно познакомиться с текущим положением вещей. Суждения следует отложить на как можно больший срок. В первой фазе мы изучаем, каково быть сотрудником в конкретной команде, отделе или организации. Мы осваиваем язык сотрудников, слушаем, о чем они говорят, нас посвящают в сплетни, мы начинаем видеть связи между людьми и замечать закономерности поведения. Мы составляем схему видов деятельности, регулярных действий и привычек членов группы, мы слушаем, какого рода слова употребляют люди, говоря, например, об организации, ее миссии, изменениях и клиентах. На этой фазе мы смотрим на культуру с пяти точек зрения и уделяем внимание пяти типам отношений, которые подробнее опишем в части 2.

На этой фазе мы делаем три важные вещи: переводим, интерпретируем и ставим диагноз. В данном случае «перевод» означает, что мы делаем эмические истории, микроистории, понятными и доступными людям, не принадлежащим соответствующей внутренней группе. Например, мы можем переводить истории с рабочих мест на язык менеджмента или слова менеджмента на язык, понятный простым сотрудникам.

Интерпретация происходит естественным образом во время перевода. В принципе, любой тип модели или теории организационного поведения, управления бизнесом, организационной психологии или собственной политики организации можно использовать для интерпретации эмических данных. Например, мы спрашиваем, насколько работа людей, непосредственно взаимодействующих с клиентами, похожа на желаемые организационные процедуры или насколько чувствительна культура к разговорам об иностранных коллегах. И, наконец, мы ставим диагноз: соответствует ли то, что мы имеем, тому, чего мы хотим? Здесь можно поговорить о культурных тенденциях, которые как более или менее функциональны, так и явно нефункциональны.

Включить членов организации в процессы перевода и анализа может оказаться чрезвычайно полезно. Они начинают относиться к преобразованиям более серьезно и брать на себя ответственность за них. Как уже отмечалось, первые культурные перемены начинают происходить, когда люди осознают собственное поведение.

Большинство организаций прилагают значительные усилия, чтобы сформулировать свою миссию, видение и стратегию. Это момент, когда мышление тестируется на соответствие эмическому опыту сотрудников. Однако он является и отправной точкой для формирования дальнейшего эмического опыта.

На этом этапе, опять-таки нередко при участии наших клиентов, мы отходим от прошлого и настоящего и делаем шаг в сторону будущего. Главные вопросы этого этапа следующие: Что и почему должно измениться? Как рассказать об изменениях? В каких выражениях говорить о них? Назовем мы изменения эффективной мерой, режимом экономии, воодушевляющим возрождением? Какой тип стратегии вмешательства наиболее подходит для достижения желаемых культурных изменений? Стратегия вмешательства поможет определить, кто и какие истории будет рассказывать и кто и какое поведение будет демонстрировать в качестве образца для подражания и вознаграждать за него. (См. подробнее о стратегиях вмешательства в части 3.)

На этом этапе необходимо задать себе недвусмысленные вопросы о том, к каким изменениям коллективного поведения мы стремимся. Потому что без изменений поведения культуру не изменить.

Настало время реализовать запланированное вмешательство. Устраивайте обсуждения у общего костра, предпринимайте, возможно, непопулярные меры, назначайте лидеров, прислушивайтесь к голосу меньшинства. Начав выполнять эти действия, мы тут же услышим эмические истории о влиянии изменений. Но мы также прислушиваемся к тому, о чем не говорят вслух. С этого момента мы начнем цикл сначала, двигаясь от эмического к этическому, определяя, как скорректировать стратегию, провести дополнительное вмешательство и т.д.

Корпоративные антропологи не только наблюдают существующую культуру, они идут дальше; вместе с клиентами они формулируют стратегию изменений и необходимое вмешательство. Мы разработали модель этой прикладной формы антропологии, антропологический подход к изменению культуры. Модель состоит из непрерывного цикла, включающего четыре фазы, которые ведут к более глубокому пониманию существующей культуры и влияния на нее вмешательства специалистов. Вот эти фазы:

Корпоративные антропологи ищут культуру внутри организации. Они редко занимаются этим из чистого интереса. Чаще их приглашают в организацию, где существует проблема, что-то мешающее успеху или препятствующее эффективности. Задача корпоративных антропологов – найти это что-то и улучшить или исправить его. В части I мы говорили о том, как искать это «что-то». Теперь мы покажем, что, собственно, вы ищете и где его найти.

Как говорилось в части I, культура возникает из подсознательных допущений, которые мы усваиваем в очень раннем возрасте, из основополагающих убеждений, формирующих наши ценности и руководящих нашими повседневными действиями. Это относится к каждой семье, футбольной лиге, жилому кварталу и бизнесу. Когда на сцене появляются новички, мы учим их, явно и неявно, как здесь принято себя вести, и ожидаем, что они будут следовать этим нормам. Ожидаем с полным правом. Глубоко укоренившиеся культурные ценности и модели поведения, которым мы следуем и которые передаем окружающим, – это ответы нашей группы на универсальные дилеммы, и каждый из таких ответов имеет или когда-то имел свою функцию.

Культура придает смысл отношениям, существующим между людьми, между людьми и пространством, между людьми и временем. Культурные несовпадения высвечивают различия в том, как эти отношения воспринимаются и оцениваются. Чтобы схематично изобразить культуру, нам нужно учиться заглядывать в промежуточные пространства и прислушиваться к происходящему в них. Культура проявляется в таких вещах, как истории, модели поведения, объяснения, шутки, предметы, привычки и ритуалы.

Чтобы понять культуру до мельчайших деталей, иногда требуются месяцы, даже годы. Но, работая в организациях, мы обычно не можем позволить себе такой роскоши. Клиенты хотят, чтобы мы выявили проблемы прямо сейчас, порекомендовали решения прямо сейчас и реализовали изменения прямо сейчас. В конце концов, время – деньги. По этой причине, рассматривая культурные системы внутри организаций, мы должны стремиться к равновесию. С одной стороны, мы должны дать истории самой всплыть на поверхность. С другой – найти способ ускорить процесс.