Управляй своим боссом. Как менеджеру среднего звена стать высокоэффективным лидером - Джон Бальдони

Спустя несколько месяцев, во время прямой телевизионной трансляции сенатских слушаний по поводу обвинений в коммунистической деятельности против армии США, телезрители могли наблюдать окончательный крах Маккарти.

Остыньте

Когда вас критикуют, сделайте паузу, глубокий вдох – и поблагодарите того, кто это сделал. Именно поблагодарите. Возможно, вы не согласны или вам необходимо обдумать сказанное, но, в любом случае, следует похвалить человека за то, что он имел мужество высказаться. Ваша реакция задаст тон всему, что будет происходить дальше. Если вы вспылите, возможно, это будет последней критикой, высказанной в ваш адрес. Пролив подобным образом бальзам на собственные раны, вы возьмете на себя риск руководства своим подразделением в отсутствие полной информации. Взяв паузу на размышление перед тем, как действовать, вы покажете пример руководства, заслуживающего уважения.

Учитесь на этом

Как бы ни была важна критика, бывают моменты, когда следует оставить ее при себе. Например, в кризисных ситуациях – при неудачном запуске производства или неожиданном уходе ключевого сотрудника – не стоит вовлекаться в критику. Лучше найти для этого более удобный момент. Тем не менее, в трудные времена необходимы жесткие действия; руководители нуждаются в том, чтобы в таких ситуациях люди говорили с ними откровенно, даже если этот разговор коснется их собственных недостатков.

Иногда для того, чтобы открыто высказать боссу нечто, отличное от похвал в его адрес, требуется смелость. Считать, что вся ответственность возложена только на высшее руководство – заблуждение. Хотя закон Сарбейнса – Оксли и предусматривает уголовную ответственность за злоупотребления только для топ-менеджеров корпораций, все сотрудники должны разделять с ними задачу предотвращения подобных явлений. Лидерам нужен вклад в общее дело от каждого члена коллектива. Руководители, восприимчивые к критике, не только достигают поставленных целей, но и увеличивают собственные шансы на карьерный рост. Они позиционируют себя в качестве людей, способных делать выводы из допущенных ошибок.

Руководителям среднего звена приходится время от времени не соглашаться со своим руководителем – это является составной частью их работы. Возражать правильно – значит вести себя профессионально, неправильно – действовать импульсивно. Иногда все идет не по плану. И что делать в случае, когда вы видите перед собой препятствие в виде собственного босса? Он считает, что нужно делать одно, а вы уверены в другом. Простое решение – согласиться со всем, что предлагает начальник. Но иногда это неразумно. Руководить – значит делать то, что правильно с точки зрения организации, даже если это сулит вам большие трудности. Проблема в том, чтобы избрать правильный образ действий, который не приведет к конфликту с непосредственным руководителем. В этом разделе вы сможете ознакомиться с тактическими приемами и идеями, которые сможете применять в случае разногласий.

Действуйте откровенно. Позвольте боссу высказать его точку зрения первым. Пусть он приведет свои аргументы (он сделает это в любом случае). Сохраняйте спокойствие. Не перебивайте. Задавайте уточняющие вопросы, но не старайтесь вставить свое слово без особой необходимости. Затем, когда босс закончит говорить, спросите, можно ли вам высказать свои соображения. Говорите сжато – и строго по делу. Инициируйте диалог. Внимательно слушайте возражения. Твердо придерживайтесь своих взглядов. Оставьте последнее слово за боссом и дайте понять, что вы примете его решение. Возможно, это будет неприятно, но таким образом вы дадите понять, что идете в общем строю. Кроме того, это откроет путь к дискуссиям в будущем; не исключено, что в некоторых из них победите вы.

Когда надо сообщить боссу, что он не прав, оставьте свое самомнение за порогом кабинета. Ведите себя скромно. Вы – его сотрудник и обязаны действовать наилучшим образом, а это значит – быть честным, даже если правда глаза колет. Существует несколько способов облегчения такого разговора. Если босс раздражается, дышите глубже.

Не стремитесь возражать, если чувствуете, что он злится. Думайте о хорошем. Начните планировать следующие шаги, то есть как вы будете выходить из кабинета – и из ситуации в целом. Если босса понесло, отойдите в сторону и храните спокойствие. Когда все успокоится и напряжение спадет, найдите возможность поговорить. Скажите, что, критикуя вас или ваших коллег, он перегнул палку. Сфокусируйте разговор на действиях, а не на личностях. Покажите себя понимающим человеком. Например: «Я понимаю, что вы не хотели наезжать на Джо, но были очень разозлены и, мне кажется, повели себя неправильно. Если честно, Джо ошибся, но сделал это не специально. Наверное, вам стоило бы поговорить с ним с глазу на глаз и сказать, что он ценный работник».

Действуйте профессионально. В большинстве случаев разногласий между вами и начальником его точка зрения возобладает. Признать этот факт – не есть признание себя слабой стороной; это значит – проявить организационную зрелость. Кроме того, открывается возможность для диалога в будущем. Дайте понять, что за закрытыми дверями вы можете с чем-то не соглашаться, но ни в коем случае не поставите своего босса в неловкое положение прилюдно. Таким образом, вы покажете, что на вас можно полагаться.

Никогда не идите на компромиссы в вопросах этики и морали. Если босс просит вас сделать нечто незаконное, единственным ответом является твердый отказ. Это трудно сделать в случае, если вы опасаетесь лишиться работы. Тем не менее, лишиться работы лучше, чем получить тюремный срок. Многие люди оказались там, потому что соглашались с махинациями начальника. Твердо стойте за правое дело – это главная черта лидера любого уровня.

Сотрудники нуждаются в открытой и честной обратной связи не меньше, чем боссы. Воспитательная беседа открывает путь к подлинному диалогу. Постройте беседу таким образом, чтобы показать, что вас в большей степени интересует благополучие коллектива, чем свое собственное.

На днях один мой друг сказал, что теперь он готов применить на практике совет, который я дал ему несколько лет назад – и повторил во время нашей беседы. Совет не представлял собой ничего выдающегося – интересна была реакция моего приятеля: «Ты говоришь мне об этом уже много лет, но именно сейчас это имеет смысл». Это – урок каждому лидеру. Очень многое зависит от способности передать правильное послание в нужное время. Если человеку не интересно или он не видит в полученном послании практической ценности – оно не более чем набор слов. Поэтому руководители, которых волнует то, что они говорят, должны спросить себя, насколько это соответствует ожиданиям.

Никогда нельзя считать, что люди вас понимают, до тех пор, пока вы не потрудились объяснить. Если вы хотите, чтобы люди действовали правильно, нужно научить их на примерах, которые имеют отношение к их работе. Кроме того, надо готовить людей к информации, которую они получат. В качестве руководителя General Electric Джек Уэлч провел корпорацию через три реорганизации. За это время он понял, что одни и те же вещи надо доводить до людей по нескольку раз, поскольку не все бывают одновременно готовы воспринять их. Для кого-то послание представляет практическую ценность, для других – нет. Уэлчу хорошо удавалось не отклоняться от генеральной линии, поэтому он мог обращаться к людям в те моменты, когда они были наиболее восприимчивы (6).