Уходим в отрыв. Построение эффективной компании - Кэмерон Герольд

Представьте, что каждый уголок вашей организации, как и каждый из сотрудников, — это фрагмент большого пазла. Вы сами поймете, кто подходит, а кто нет. Со временем вы начнете собирать все нужные элементы в единую картину. Даже кандидаты, изначально казавшиеся подходящими, могут выпасть из обоймы по мере роста и изменения организации. Вам нужна не статичная, а развивающаяся, органичная компания.

Джек Уэлч, экс-председатель совета директоров и генеральный директор General Electric, был одним из величайших бизнес-лидеров всех времен. Каждые полгода он изучал всех сотрудников компании и увольнял тех, кто не разделял ее ценностей, даже если они демонстрировали лучшие показатели. Если тот или иной человек не соответствовал организации и ее ценностям, он уходил. В этой главе я хочу рассказать вам о методах привлечения нужных людей и отсеивания ненужных, чтобы вы могли действительно быстрее и активнее развивать свою компанию. Но сначала отправимся на охотничью базу моего деда.

Теперь я понимаю, что подбирать людей меня научил еще много лет назад мой дед Кэм Шорттс. У него был собственный бизнес — охотничья и рыболовная база на севере Онтарио. И несмотря на то что он был успешным предпринимателем, главные уроки по подбору персонала я получил во время охоты на уток.

Дедушка всегда точно знал, какие утки ему нужны: голубокрылые чирки, кряквы, каролинские утки или нырки. Кроме того, он знал, какие не нужны: крохали. Они питаются рыбой и даже близко не могут сравниться по вкусу с остальными. Прежде чем отправиться на охоту, дед четко ставил задачу. И то, насколько хорошим был наш результат, зависело от того, насколько хороши были выбранные нами птицы.

Поиск правильных людей очень напоминает охоту на уток: вы должны абсолютно ясно представлять себе, кого ищете. Вы должны быть уверены, что новобранцы произведут впечатление на всех, с кем будут взаимодействовать, будь то клиенты, поставщики или СМИ Другими словами, все, кого вы нанимаете — от продавцов и менеджеров по работе с клиентами до сотрудников бухгалтерии и отдела IT, — должны всегда превосходить ожидания окружающих.

Когда я пришел в 1-800-G0T-JUNK? в головном офисе было четырнадцать сотрудников. Когда уходил, их общее число достигло 3100 человек. Как нам удалось найти звезд для своей команды? Все сводилось к тому, что я постиг на утиной охоте: прежде чем вы получите желаемое, надо понять, чего же вы хотите.

Прежде чем мы выходили на охоту, дедушка всегда напоминал мне, что можно подстрелить только шесть уток. Но это должны быть шесть самых лучших уток Он не хотел тратить лимит дичи на невкусных птиц.

Сколько вам нужно сотрудников? Нанимать их одновременно или постепенно? Что произойдет, если кто-то решит уйти? А как насчет временного персонала? Эти вопросы встанут перед каждым руководителем. Не знаю, согласитесь ли вы с этим, но помните: если у вас проблемы с подбором персонала, ваша песенка спета. Вы проиграли.

Составляйте таблицу потребностей в сотрудниках как минимум за год. Вообще, когда я создавал 1-800-G0T-JUNK? у меня был помесячный план на три года вперед. Я знал все вакансии в месячном плане. Мы не могли поступить иначе, потому что шесть лет подряд рост наших доходов составлял примерно 100 %.

Увы, иногда и к работе, и к личной жизни применимо изречение Джона Леннона: «Жизнь — это то, что происходит с тобой, пока ты строишь другие планы». Перед вами встают разные препятствия, и время для прогнозирования и планирования сокращается. Вот пример из недавнего прошлого Как-то я консультировал Джейсона Лью, управляющего сети двуязычных детских садов Pine Village Preschool. Ему нужно было найти двенадцать новых воспитателей к концу августа. Я задал ему всего пару вопросов: сколько резюме ему нужно просмотреть, чтобы выловить двенадцать будущих сотрудников? Где он собирается раздобыть все эти резюме? Ответ на оба вопроса был один: «Не знаю». Моему клиенту явно требовалась помощь.

Джейсон быстро понял, что на каждом этапе отпадает определенный процент кандидатов. Оказалось, что ему понадобилось бы 522 резюме, чтобы в итоге остаться с двенадцатью квалифицированными кандидатами.

Дальше — больше. Я объяснил ему: для того чтобы новые педагоги приступили к работе 1 сентября, они должны были пройти двухнедельное обучение, уведомить своего текущего работодателя и, возможно, использовать летний отпуск Мы быстро пришли к выводу, что Джейсону надо составить план, расписать процесс найма и назначить ответственных за каждый шаг. Чтобы найти столько резюме заблаговременно, требовалась военная точность действий. Вот этапы найма персонала, которые мы определили для Джейсона и которые может использовать любая компания независимо от ее размера.

— Прием резюме.

— Автоматические ответы.

— Приглашения на групповое собеседование.

— Прохождение группового собеседования.

— Прохождение индивидуального собеседования.

— Проведение тестового урока.

— Проверка рекомендаций.

— Собеседование с руководством.

— Подписание трудового договора.

— Обучение.

Другой мой клиент — компания Rising Medical Solutions, которая искала вице-президента по продажам, — составил удачный прогноз. Но у них не был расписан порядок действий в процессе найма персонала. Я попросил рекрутинговую команду перечислить все, что должно произойти перед самим наймом, и расставить перечисленное в хронологическом порядке. Вот что у них получилось:

— Подготовка оценочного листа для каждой позиции.

— Описание должностных обязанностей.

— Составление списка потенциальных кандидатов.

— Составление списка ролей, целей и ожиданий.

— Начало налаживания контактов с кандидатами.

— Описание системы оплаты труда.

— Размещение вакансий на сайтах.

— Привлечение hr-агентств.

— Составление вопросов для собеседования.

— Проведение индивидуальных собеседований.

— Проведение интервью с представителями компании.

— Проверка рекомендаций.

— Проверка опыта работы.

— Медицинское обследование.

Затем я попросил их тщательно обдумать каждый этап найма персонала. За его выполнение был назначен ответственный сотрудник. И самое важное — каждый этап имел свой срок исполнения. Все, что оставалось сделать руководству Rising Medical Solutions, — это проверить, чтобы сотрудники, ответственные за каждую задачу, обладали необходимыми навыками и мотивацией.

На охоте я и в подметки не годился своему деду. Чтобы подстрелить шесть уток, мне требовалось гораздо больше шести патронов. Обычно я использовал двадцать. К счастью, в бизнесе моя меткость гораздо выше.