Мотивация - Брайан Трейси

Так же как спортивные команды высшего ранга имеют строгую и непрерывную программу тренировок, то же самое должны делать и компании высшего уровня. Правило гласит, что «ваша жизнь становится лучше только тогда, когда вы становитесь лучше». Подобным же образом, персонал становится лучше, если становится лучше их руководитель. Компания становится лучше, когда становятся лучше ее сотрудники. Пэт Райли[20], баскетбольный тренер, писал: «Если вы не становитесь лучше, вы становитесь хуже». Поскольку сегодня наблюдается невероятная скорость изменения и конкуренции в любой сфере, то если ваши подчиненные и компания не развиваются, не становятся лучше и лучше, значит, они опускаются ниже уровня компаний, в которых обучают сотрудников, поднимая их на более высокий уровень.

Непрерывное обучение и развитие — не выбор. Не опциональное условие. Это обязательная деятельность, необходимая, чтобы выжить на рынке сегодня и завтра.

1. Поговорите лично с каждым из подчиненных с целью определить один навык, который они хотели бы приобрести или улучшить с помощью обучения и развития, чтобы делать более ценный вклад в компанию. Затем предоставьте время и деньги, необходимые каждому сотруднику для развития этого навыка.

2. Определите для себя один навык, который поможет вам делать свою работу еще лучше. Составьте персональное расписание обучения, включающее чтение, прослушивание аудиопрограмм, посещение семинаров и практикумов, и применяйте новые знания на рабочем месте. Ваш пример послужит мотивацией и вдохновит других сотрудников.

Девяносто процентов успеха в бизнесе прежде всего будут определяться вашей способностью производить отличный продукт. Исследовательская программа PIMS[21](влияние рыночной стратегии на прибыль), проведенная в Гарварде, занявшая многие годы и задействовавшая сотни компаний, показала: существует прямая связь между воспринимаемым качеством вашего продукта и рентабельностью вашей компании.

Самые рентабельные компании — ставящие максимальные цены и получающие максимальную прибыль, — всегда воспринимаются как поставщики высшего качества в своих сферах.

То же и с людьми. Если вы хотите, чтобы люди чувствовали себя победителями, необходимо создать среду, воодушевляющую их на победу. И победа в деловой сфере в значительной степени означает выполнение работы наивысшего качества и получение признания за эту работу.

Филипп Кросби[22]в своем Колледже качества и книге «Качество — бесплатно» (Quality Is Free) дает такое определение качеству: «Качество означает, что продукт или услуга, которые вы продаете, неизменно предоставляют покупателю именно то, что вы обещаете в момент покупки. Ваша оценка качества определяется временем, в течение которого ваш продукт продолжает выполнять обещанные функции».

Самая высокая оценка качества называется «ноль дефектов». Это означает, что ваш продукт или услуга всегда делают то, что, по вашим обещаниям клиенту в момент их продажи, они должны делать. Подобным же образом люди могут получить оценку личного качества. Если люди всегда выполняют свою работу наилучшим образом в течение 100 процентов времени, изо дня в день, они также получают свою оценку «ноль дефектов».

С помощью принципа бездефектности вы призываете всех сконцентрироваться на качественном выполнении работы и производстве качественных продуктов и услуг. Если вы руководитель компании, именно от вас исходит приверженность всей компании к отличной работе. С вашей подачи каждый сотрудник будет постоянно думать с точки зрения отличного выполнения работы, каждый раз.

Внедряя концепцию бездефектности, вы устанавливаете стандарт стопроцентного качества. Это означает полное отсутствие ошибок и дефектов. Вы хотите придать большое значение качественной работе каждого сотрудника. Выражайте признательность, поощряйте, признавайте и поддерживайте качество, каждый раз, когда вы видите качественную работу.

Говорят, что люди обычно проявляют себя лучшим образом, работая на крайне требовательных начальников. Руководитель задает тон для всей компании. Вот почему отношение руководителя к качеству и совершенству устанавливает стандарт для всех остальных.

Существует известная история, рассказывающая о Генри Киссинджере[23]в то время, когда он занимал пост государственного секретаря. Он попросил подчиненного подготовить доклад по важному государственному вопросу. Тот принес ему доклад, и Киссинджер сказал, что посмотрит его и обсудит с подчиненным на следующий день.

Когда автор доклада пришел на следующий день, Киссинджер вернул ему документ и сказал, что он недостаточно хорошо подготовлен и подчиненный может подготовить его намного лучше, если уделит чуть больше времени, чтобы подправить его и довести до совершенства. Подчиненный ушел и работал над докладом еще два-три дня.

Когда он принес доклад Киссинджеру в следующий раз, тот снова сказал, что посмотрит его вечером. На следующий день история повторилась — подчиненный должен был поработать еще усерднее, чтобы улучшить доклад и привести его к надлежащему качеству. И снова подчиненный взял доклад и поработал над ним еще два-три дня.

Наконец, он пришел к Киссинджеру с докладом, на этот раз сказав, что этот доклад — лучший из возможных. И если Киссинджеру не понравится этот доработанный вариант, то, по словам подчиненного, с ним нельзя сделать ничего такого, что сделало бы доклад еще лучше.

На это Киссинджер ответил: «Хорошо, если вы полностью уверены, что доклад уже не может быть лучше, я прочту его в первый раз».

Кроме высокой требовательности к качеству работы каждого сотрудника вы должны самостоятельно показывать пример качественной работы. Вы впереди. Вы пример для подражания. Делая отличную работу, с очевидностью показывающую, что вы «совершили все возможное», вы устанавливаете стандарт для каждого, кто работает с вами и на вас.