Взлом стратегии - Ричард Румельт

работы с клиентами компании Oracle, а потом поднялся до вице-президента в подразделении клиент-сервера. В Oracle Бениофф познакомился с системой OASIS для управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM).

Системы управления отношениями с клиентами начинались с каталожных карточек, а к 1970-м превратились в компьютерные базы данных. Они включали клиентов, контактную информацию, историю заказов, оценки, выявление потенциальных клиентов и прочую информацию, полезную для управления продажами. Позже базы стали включать данные о бухгалтерских, транспортных и прочих операциях. В конце 1990-х для программного обеспечения такого рода стал использоваться термин CRM; оно продолжало усложняться, впитывая уже не только информацию о клиенте, но и планирование продукта, цепочки поставок, системы оплаты. Все это стало объединяться в программном обеспечении.

CRM традиционно работало на компьютерах компании под управлением внутреннего отдела информационных технологий (IT). В конце 1990-х ведущими поставщиками были Oracle (система OASIS), Siebel и SAP. В 2001 г. Yankee Group оценивала общую стоимость стандартной системы CRM на 200 пользователей в 2,8 млн долларов, из которых 1,9 млн составляли лицензионные сборы за ПО, плата за поддержку и адаптацию под требования заказчика[44]. Системы были сложными и достаточно трудными и в установке, и в обслуживании.

Марк Бениофф вспоминал, как в 1996 г. мечтал создать облачную CRM. «Идея Salesforce.com пришла мне во сне. Буквально. Мне привиделся странный сон, в котором я представлял Amazon.com, но на вкладках было написано не “Книги”, “CD” или “DVD”, а “Учетные записи”, “Контактная информация”, “Возможности”, “Прогнозы” и “Отчеты”»[45].

Конечно, сон явился Бениоффу не на пустом месте. Он годами думал над системами CRM и искал способы снизить начальные затраты клиентов. Ключ к проблеме лежал в ПО. Установка программы должна адаптироваться к внутренним системам клиента, а затем требовалось управление постоянными обновлениями и исправлением ошибок. Бениофф предвидел грядущее упрощение за счет размещения всего ПО в облаке, чтобы его мог использовать любой обладатель веб-браузера. При облачной CRM пользователь может просто подписаться на эту систему и применять ее через интернет за ежемесячную плату. Не нужны локальные серверы, нет платы за установку или техобслуживание, не нужен IT-отдел.

В 1999 г. Бениофф ушел из Oracle с благословения CEO Ларри Эллисона, давшего ему еще и 2 млн долларов стартового капитала. Остальную часть венчурного капитала удалось привлечь достаточно легко: это были годы бума доткомов[46], а Эллисон оказал существенную поддержку.

Первоначальная важнейшая задача, с которой столкнулся Бениофф, состояла в привлечении очень хороших разработчиков и дополнительного капитала для их оплаты. Что бы вы выбрали для привлечения лучших разработчиков? Бениофф стремился к публичности. Он обращался к репортерам и писателям, устраивал экстравагантные вечеринки в Кремниевой долине и делал все возможное, чтобы распространить информацию. Он описывал Salesforce.com как радикального разрушителя, стремящегося уничтожить традиционную индустрию ПО. Бениофф создал знак, где слова «программное обеспечение» были зачеркнуты, и добавил слоган «Никакого программного обеспечения». В рекламном видеоролике истребитель Salesforce.com сбивал биплан старой программы[47]. Такая шумиха и ощущение сотворения будущего привлекли группу талантливых разработчиков.

Первым важным продуктом стал SFA (Sales Force Automation — автоматизация отдела продаж). Естественно, тут же появилась следующая серьезная проблема: заставить компании покупать его. Ключ к ней заключался в том, что такие решения принимались в основном IT-отделом. Система Salesforce.com была относительно неизвестной, а регистрация в ней вполне могла сделать лишними специалистов по CRM из этого отдела. Первоначально попробовали обойти корпоративные закупки и заставить отдельных пользователей приобретать доступ за небольшую плату. Это не особо хорошо сработало. Поэтому Бениофф изменил политику, дав возможность пяти пользователям в любой компании регистрироваться бесплатно. За каждого пользователя сверх пяти брали 50 долларов в месяц. Со временем компания стала использовать телефонный маркетинг и прямые продажи, чтобы добраться до более крупных клиентов. Благодаря лучшему продукту и множеству положительных отзывов продажи стали расти.

Первоначальная гипотеза заключалась в том, что бесплатный доступ создаст внутри крупных компаний группы влиятельных людей, которые поспособствуют регистрации в системе. Но анализ продаж показал, что самым быстрорастущим источником новых клиентов оказались небольшие организации. Компания изменила свою политику, нацелившись на малый бизнес, особенно созданный на волне внезапного интернет-бума.

После краха пузыря доткомов в 2000 г.[48] Salesforce.com столкнулась с трудностями. Многие клиенты из малого бизнеса исчезли. Шли внутренние дебаты по поводу выставления счетов: должна ли компания остаться верной своим заявлениям об отсутствии договоров и скидок или лучше поменять свою позицию и допустить годовые либо многолетние контракты? Это был стратегический вопрос, если учесть позиционирование как компании «без программного обеспечения». В конце концов Бениофф решил повысить ставку для клиентов, платящих ежемесячно, и настаивать на том, чтобы лучшие из них заключали долгосрочные сделки, а продавцы получали хорошие комиссионные за подписание годовых контрактов. Первоначальное видение простого ежемесячного плана исчезло.

По мере развития технологии Бениофф стремился добавлять новые решения — как общие, так и специфические для отрасли. Это была новая конкурентоспособная идея — использовать преимущество установленной базы, чтобы предлагать «приложения» и (в итоге) пакеты приложений. Затем эта идея трансформировалась в идею предоставления клиентам возможности адаптировать продукт к своей ситуации. Salesforce.com взяла исходные вкладки («Учетные записи», «Потенциальные клиенты» и т. д.) и добавила «пустые вкладки», чтобы пользователь мог применять их в соответствии со своими потребностями.

Ключом к успеху стал AppExchange — фактически магазин приложений для бизнеса. Когда он появился в 2005 г., некоторые обозреватели назвали его «iTunes для бизнеса». Затем в 2006 г. появились инструменты для написания кода для реальной работы на серверах Salesforce (Apex), а также создания пользовательских визуальных интерфейсов. Благодаря таким шагам Salesforce.com превратилась из просто облачной CRM в облачную платформу для широкого спектра бизнес-приложений.

В 2010 г. компания добавила Chatter, который Бениофф называл «Facebook◊ для предприятия»[49]. Идея заключалась в том, чтобы выделиться среди конкурентов за счет соцсети, а также за счет возможности предложить этот вариант клиентам для их собственных программ соцсетей.

Ясно, что Бениофф начинал с определенного набора устремлений для Salesforce.com. Но во время его постоянных исканий требовалось решить множество стратегических задач. Очевидно, что по мере появления этих проблем устремления менялись и развивались. На каждом шаге ответом был какой-то проект решения. Часто говорят, что стратегия связана с выбором. Слово «выбор» предполагает, что у вас есть набор альтернативных вариантов. Но не стоит искать учебник для CEO по «лучшим способам привлечения разработчиков». В экономике или маркетинге нет жесткого правила, следует ли изначально нацеливаться на крупный, средний или мелкий бизнес. Подходы Бениоффа были проектами, а не выбором. И сила этих проектов сочеталась с готовностью меняться и приспосабливаться, а также с решительным внедрением.

Salesforce.com стала первым доткомом, зарегистрированным на Нью-Йоркской