Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - Лиза Кэй Соломон

Мы подошли к третьей категории стратегических сессий. Как мы уже упоминали, совещания в формате принятия решений редко планируются как творческие и совместные процессы решения проблем. Мы знаем всего несколько примеров, когда стратегические сессии разрабатывались непосредственно с целью принятия решения.

Почему так? Наиболее очевидный ответ заключается в том, что организации не являются демократическими обществами. Даже самые продвинутые руководители не готовы использовать в полном объеме коллективный подход к принятию решений для самых важных стратегических задач. В большинстве организаций – крупных или мелких, коммерческих или некоммерческих – важные решения принимаются высшим руководством и ограниченным кругом доверенных лиц, а вовсе не в комнате, заполненной участниками стратегической сессии.

Конечно, люди постоянно собираются в группы, чтобы принимать решения, – на заседаниях правления, встречах команды управленцев и т. д. Но эти собрания редко подпадают под наше определение настоящей стратегической сессии. Чаще они превращаются в «неофициальный опрос общественного мнения» или «обмен стереотипными фразами». В ходе неофициального опроса группе людей, не имеющих права принимать решения, предлагают высказать свое мнение по поводу некоторых важных вопросов, решить которые на самом деле предполагается позже узким кругом лиц. А «обмен стереотипными фразами» обычно представляет собой встречу, целью которой является утверждение решения, уже заранее принятого небольшой группой влиятельных и связанных между собой людей. Все остальные участники присутствуют лишь для того, чтобы узнать об этом готовом решении.

Хорошая новость заключается в том, что если вы постарались, когда готовили совещания в формате выработки взаимопонимания и поиска альтернатив, то задача по разработке совещания, нацеленного на принятие решения, существенно упрощается. После первых двух этапов окончательное решение часто приходит как разрядка напряжения или свершившийся факт. В больших группах может отсутствовать право голосования, но если участникам предоставляется право голоса на одной или более стратегической сессии, то они действительно влияют на исход дела.

«Созидательное разрушение» стало мощной силой в динамичной современной экономике. Этот эволюционный процесс был впервые описан политическим экономистом Йозефом Шумпетером в 1942 г. Согласно Шумпетеру, новаторские компании постоянно вытесняют с рынка своих хуже адаптирующихся конкурентов. Шумпетер пришел к выводу, что компании, стремящиеся избежать «созидательного разрушения», должны найти золотую середину между использованием существующих идей и исследованием рубежей новых знаний – между достижением текущих целей и разумными инвестициями в будущее.

Эта золотая середина определяется каждой организацией в зависимости от ситуации. Некоторые рынки – например, рынок высоких технологий – требуют больше исследовательской деятельности, чем другие. Тем не менее в наш век можно быть уверенным в двух вещах. Во-первых, мы продолжаем нанимать и вознаграждать сотрудников прежде всего за их способности использовать существующие идеи (другими словами, решать технические проблемы). Во-вторых, мир VUCA преподносит нам огромное количество адаптивных проблем, требующих в большей степени исследовательского подхода и все большего количества людей, знающих, как с ними работать.

Сара Бекман занимается тем, что ищет эту золотую середину. Она ведет курс «Обнаружение проблемы, решение проблемы» в Школе бизнеса им. У. Хааса Калифорнийского университета в Беркли. Это попытка помочь студентам, получающим бизнес-образование, расширить диапазон навыков, с помощью которых они могли бы уверенно и компетентно справляться как с техническими, так и с адаптивными задачами.

Осенью 2010 г., чтобы лучше понять свою аудиторию, Бекман попросила всех своих 243 студентов оценить свои собственные стили обучения, используя проверенный инструмент (модель Колба). Результаты не стали открытием для тех, кто работает с программами МВА: большинство студентов попали под категорию «Конвергенция» – это стиль обучения, который использует анализ и формальную логику для того, чтобы быстро достичь результата.

Работа с адаптивными проблемами требует умения хорошо переносить ситуацию неопределенности. Но многие руководители, для которых характерен стиль обучения по типу «Конвергенция», нетерпимы к такой ситуации. Перемены неизбежно затрагивают любую отрасль, и от быстроты реакции на них руководящего состава зависит, будет ли компания победителем или побежденным на рынке, существующем в условиях жесткой конкуренции. Кроме того, годы жесткого контроля затрат привели к тому, что большинство руководителей взвалили на себя огромный груз ответственности, оставив слишком мало времени на размышления. Их повседневный рабочий день до отказа заполнен бесполезной деятельностью, такой как безрезультатные совещания и избыток бюрократических действий.

И все же организации, не способные проявить терпение в борьбе с неопределенностью, сложностью и нестабильностью, характерными для нашего времени, не могут противостоять могучим ветрам созидательного разрушения, которые рано или поздно сметут с лица земли многие фирмы. Скауты из «Окленд Атлетикс» могут сколько угодно применять классические стратегии найма персонала, но богатые «Янкиз» будут продолжать уничтожать их до тех пор, пока они не решатся потратить время на поиск креативного решения

При подготовке стратегической сессии его участники часто стремятся создать такой план действий, который быстрее подтолкнет их к единодушию и принятию решения, но при этом будет менее реалистичным. И в этом проблема, потому что людям необходимы время и пространство для того, чтобы совместно проработать сложные адаптивные проблемы.

В конце 1990 х гг., во времена особенно быстрых перемен в мире бизнесa, в крупной финансовой компании разработали и провели совещание в формате выработки взаимопонимания. Развивающаяся интернет-экономика влияла на инвестиционное поведение американцев. Люди, которые до этого не отличали акции от долговых обязательств, стали вдруг заниматься продажей акций в быстро растущих интернет-компаниях. Огромные денежные суммы, включая пенсионные фонды миллионов американцев, оказались вовлечены в эту игру.

Их штаб-квартира находилась далеко от Кремниевой долины, однако руководители этой компании уже понимали, чтоб им необходимо разобраться в том, как интернет-экономика будет развиваться в ближайшем будущем. Проектная команда разработала трехдневную «обучающую поездку» – выезд в «поле» с целью исследования новых веяний и конъюнктуры. Поездка включала в себя посещение порядка дюжины новых экономических «горячих точек», расположенных в Сан-Франциско, среди которых были молодые, но достаточно перспективные компании, такие как Yahoo! и Google.

После трех дней полного погружения в эпицентр интернет-экономики было решено потратить еще один день на проведение стратегической сессии.